Зарубежный опыт кадрового менеджмента - OXFORDST.RU

Зарубежный опыт кадрового менеджмента

Какой зарубежный опыт управления персоналом наиболее успешный?

Существуют причины, по которым зарубежный опыт управления персоналом, как малой, так и крупной компании во многих аспектах существенно отличается от отечественного. Главная причина состоит в том, что в советское время никаких определенных пособий по данному вопросу не издавалось, тематика практически не прорабатывалась ни серьезными учеными, ни в околонаучных кругах. При отсутствии частной формы предпринимательства такой потребности просто не было, так как в государственном механизме отдельная личность серьезной роли не играла.

Как перенять зарубежный опыт?

Поэтому уже в современный период большинство российских предпринимателей и руководителей разного уровня вынуждены обращаться к иностранному опыту, так как отечественный не может помочь им в достаточной степени повысить эффективность работы персонала. Правильное применение некоторых приемов может повысить прибыль на значимые проценты, улучшить атмосферу в коллективе и добиться других полезных результатов.

Основные разновидности данных моделей

Существуют несколько различных моделей управления персоналом. Их обычно различают по географическо-национальному признаку: японская, европейская и модель, принятая в США. Мы постараемся подробно остановиться на каждой из них, выделив их плюсы и минусы.

Японская диагностическая модель управления персоналом

Данная модель имеет сразу несколько значимых плюсов, но еще и некоторые минусы. Они основываются на особенностях японской национальной и корпоративной культуры. В данной стране широко распространен пожизненный наем сотрудников, и большинство корпораций заинтересованы в том, чтобы их работники оставались в штате многие годы. Поэтому отношения между руководством и сотрудниками приобретают особый характер, имеющий много схожего как с традиционной семьей, где босс играет роль отца, так и с армией, в которой руководство уподобляется военным командирам. При этом управление персоналом в Японии подразумевает наличие корпоративной философии. Соответствие ее духу часто является даже более важным критерием при приеме на работу, чем профессиональные навыки сотрудника.

В классическом виде японская модель управления персоналом требует следовать нескольким организующим принципам. В первую очередь, это всеобщая ориентированность коллектива на удовлетворение потребностей клиента. Сотрудники должны иметь возможность постоянно генерировать идеи, продвигать инновации. Для этой цели необходимо, чтобы формальное расстояние между боссом и его подчиненными не было слишком велико. Начальник должен быть подобен первому среди равных. Обычно современные японские корпорации не имеют четких должностных инструкций, структурные подразделения носят и вовсе нестрогий характер.

Шеф компании должен быть подобен отцу, направляющему своих детей, но не принуждающему к выбору, если на то нет острой необходимости. Для японских компаний характерно желание ознакомить сотрудника со всей работой компании, для этого даже тех, кто должен в будущем занять руководящие посты, например, детей владельцев, продвигают обычно с самого низа, перекидывают из отдела в отдел, чтобы они поняли всю структуру работы фирмы.

В сфере юридических взаимоотношений с работниками японская модель имеет несколько особенностей. Это уже упоминавшийся выше пожизненный наем и увеличение заработной платы с течением времени, проведенного сотрудником в компании, то есть по выслуге лет, независимо от того, повышается ли он в должности. Внутри фирмы создается собственный рынок рабочей силы, позволяющий отправлять сотрудников в те отделы, с чьей работой они лучше справятся, а также внутренние курсы повышения квалификации.

Для японской модели приоритет имеет социальное развитие компании, поддержание корпоративной лояльности сотрудников на долгие годы. Именно поэтому она привлекает многих руководителей по всему миру, заинтересованных в том, чтобы их сотрудники оставались с ними надолго.
Недостатком японской системы можно считать то, что она ориентирована на японское национальное мировоззрение и может оказаться не такой эффективной в нашей отечественной среде. Определенную неформальность общения могут воспринять как слабость руководства, а пожизненный контракт – как гарантию рабочего места вне зависимости от успехов. Тем не менее, меры по созданию единого корпоративного духа могут быть очень эффективными и значительно повысить уровень прибыли и солидарную ответственность.

Американская модель

Она тоже имеет свои характерные особенности. В первую очередь, ее отличает наличие большого количества различных пособий, учебников и так далее, то есть она более формализована.
В целом, американская модель является практически полной противоположностью уже рассмотренной нами японской, так как направлена на индивидуализм, а не поддержание коллективизма.Немалую роль играют национальные и культурные особенности жителей США.

Первое, что характерно отличает американскую модель от японской – это упор на значимость личности высшего руководства компании. Некоторые корпорации даже создают целые отделы, посвященные подбору и подготовке кадров для высших постов компании, индивидуальной работе с кандидатами. В результате уровень оторванности от рядового персонала руководства в классической компании американской модели очень высокий.

В американской модели развита идея индивидуальной ответственности, индивидуальных решений. Там часто используется негласное правило – кто идею выдвинул, тот ее и реализует, но в тоже время отвечает за нее. При этом разрабатываются цели, имеющие преимущественно количественное, а не качественное значение, да еще и на короткую перспективу.

Между сотрудниками поощряется соперничество, состязательность, особенно между отделами, отвечающими за разработку различных проектов.

В американской модели именно индивидуальные способности каждого сотрудника рассматриваются как основа для роста. Поэтому сотрудникам предоставляется некоторая доля свободы в принятии ими решений, но при этом, как уже говорилось выше, они лично несут полную ответственность за достигнутые результаты.

При приеме на работу роль играют не личные качества человека, а его профессиональные навыки и предыдущий опыт работы. При этом корпоративная лояльность, особенно для рядового состава и среднего звена, не считается чем-то строго обязательным, ей не уделяется пристального внимания.

Американское образование отличается узкой специализацией выпускников, что характерно для специалистов и при дальнейшей работе. Поэтому продвижение по должностям идет по практически строгой вертикали.

Финансист всегда работает финансистом, а менеджер по кадрам – менеджером по кадрам.

В результате специалистам, которые ощущают готовность к росту, часто приходится покидать свои компании, так как в них соответствующие вышестоящие должности заняты. Как следствие, американская модель управления персоналом характеризуется высокой текучкой кадров, большинство специалистов меняет компанию раз в несколько лет.

К минусам американской модели можно отнести текучку как управляющих, так и рядовых кадров, что мешает образованию единого корпоративного духа, неэффективную поддержку работы в команде, низкую лояльность к непосредственному руководству, так как такая модель подразумевает желание занять место начальника.

Европейская модель управления персоналом

Это последняя из трех крупных моделей. Одной из ее главных отличительных особенностей являются высокие социальные стандарты как цель при осуществлении работы с персоналом.

Согласно европейской диагностической модели управления персоналом, все участки производства должны быть укомплектованы по полному штату и именно такими работниками, чьи профессиональные и личные качества наиболее соответствуют данной службе.
Еще должны осуществляться мероприятия, направленные на повышение эффективности работы сотрудников, например, корпоративные праздники и коллективные игры, формирующие общий корпоративный дух.

В целом, европейская модель управления персоналом, как и работа компаний, подразумевает строгое структурирование должностных обязанностей, упор на кадровую политику, четкую организацию труда всех сотрудников компании. Периодически проводится оценка труда всех сотрудников, особенно занимающих руководящие посты, при этом результаты оценки не разглашаются. Такая практика, принятая во многих компаниях ФРГ, заставляет работников больше трудиться ради возможности продвижения, при этом всегда оставляя нотку сомнения в достигнутых результатах, что не позволяет им расслабиться.

Международный опыт кадрового менеджмента

В мире не существует единого кадрового менеджмента, есть лишь общие принципы управления персоналом, которые реализуются на местах и порождают различные (американскую, европейскую, японскую) системы кадрового менеджмента со своими особенностями. Каждая из них опирается на особенности менталитета и культуры страны в целом.

Существует три наиболее развитые системы кадрового менеджмента, отличавшиеся в последние десятилетия наибольшими результатами:

· американская система, в основе которой лежит индивидуализм как главный механизм социальной связи;

· японская система, построенная на коллективизме и признании приоритета групповых ценностей над индивидуальными;

· западноевропейская, сочетающая в себе основные черты как американской, так и японской систем.

Общим для этих систем является то, что каждая из них делает упор на активизацию человеческого фактора (но используют при этом различные формы и методы) и постоянные инновации, ориентацию на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития кадров; не подлежат проверке знания или результаты аттестации лиц, назначаемых на посты первых руководителей.

Кадровый менеджмент включает в себя следующие взаимосвязанныенаправления деятельности: набор (отбор) персонала, профориентация и социальная адаптация служащих, определение размеров зарплаты и системы льгот, обучение работников, карьерное передвижение, оценка работы служб управления персоналом и другие. Каждое направление причинно обусловлено. Так, использование социальной адаптации происходит, как правило, во время прохождения испытательного срока при приеме на работу. Он существует почти во всех странах. Его продолжительность обычно колеблется в разных пределах. На протяжении этого срока претендент исполняет свои должностные обязанности, но не зачисляется в штат постоянных сотрудников, что происходит лишь по итогам аттестации.

Читайте также  Невербальное речевое воздействие

Используются разнообразные виды стимулирования персонала. В США основным видом стимулирования работников являются денежные выплаты. Как правило, они состоят из двух частей: заработной платы, выплачиваемой за выполненную работу, и дополнительных льгот. Минимальная заработная плата устанавливается с учетом среднего уровня оплаты труда в частном секторе. Разрыв в уровне оплаты служащих высших и низших категорий варьируется в пределах 1:7 – 1:12 в разных странах.

Продолжительный стаж работы поощряется увеличением длительности оплачиваемого отпуска. Дополнительные дни отпуска или премиальные выплачиваются также за сверхурочную работу. Используются и другие подходы к мотивации: это может быть гибкий график рабочего времени, дающий работнику право распоряжаться частью своего рабочего времени, но не в ущерб делу; торжественное вручение премий, ценных подарков отличившимся и т.д. Существует система моральных стимулов. Учитывая разное восприятие ценности дополнительных льгот разными работниками, используется система вознаграждения по принципу «кафетерия», когда сотрудник в установленных пределах сам выбирает тот пакет льгот, который представляет для него наибольший интерес. Таким образом, создаются побудительные стимулы для человека к работе в интересах работодателя.

Для стимулирования работников к постоянному повышению своей квалификации в США применяются следующие меры: моральное воздействие – создание в среде работников «учебного климата»: атмосферы не только полезности и важности учебы, но и настойчивой необходимости постоянного совершенствования знаний; административные меры – создание условий нетерпимости к не желающим учиться (отказ от повышения их в должности и т.д.).

Карьерное передвижение по своим характерным чертам напоминает армейскую службу. Традиционно успешной в Америке считается вертикальная карьера, когда работника повышают в должности снизу вверх. При этом ставка делается на яркую личность, способную изменить организацию в лучшую сторону. Обязательным условием занятия очередной должности являются сдача соответствующих экзаменов, прохождение конкурса и аттестации. При аттестации учитывается повышение профессионального уровня и компетентности, организаторские способности и моральные качества претендента. Существует определенный набор организаторских качеств, которым должен соответствовать претендующий на соответствующие разряды: целеустремленность, гибкость, работоспособность, дисциплинированность.

В Японии деловая карьера чаще носит горизонтальный характер, когда, например, работник управления среднего звена через каждые 4-5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные прежнему статусу должности. Такая практика позволяет улучшить систему горизонтальных связей между отделами, готовить сотрудников, ориентирующихся в различных сферах деятельности, улучшать моральный климат в коллективе.

В целом, опыт карьерного продвижения в большинстве стран показывает, что главным критерием при этом является профессиональная квалификация и результаты ее практической реализации. Эффективность управления персоналом во многом зависит от уровня профессиональной компетентности работников кадровых служб, поэтому управление персоналом возведено в ранг первостепенных направлений работы. Эта деятельность хорошо финансируется. Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом предприятия наделен широкими полномочиями. Так, в США, если в организации работает 100 человек, то в штатном расписании в обязательном порядке есть специалист по организации и управлению. Причем, в 10% случаев на уровне докторов наук, 25% – магистров, 25% – лиц, имеющих два университетских образования, 35% – бакалавров. Заработная плата таких специалистов приравнивается к заработной плате высшего управленческого персонала организации. Рекомендации организатора-управленца являются обязательными для руководства.

При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных странах основными, наиболее общими тенденциями являются:

· формализация методов и процедур отбора кадров;

· разработка критериев их оценки; анализ потребностей персонала;

· выдвижение молодых и перспективных работников;

· повышение обоснованности кадровых решений и их широкая гласность;

· системная увязка принимаемых решений с основными элементами кадровой политики.

В настоящее время в развитии кадрового менеджмента просматривается ряд новых тенденций. В ходе исследования журнала «HR Executive», проведенного в начале 2000-х годов были опрошены британские эксперты по управлению персоналом, выделившие десять тенденций, на которых будет сфокусировано внимание HR-специалистов во всем мире в ближайшие годы. К ним отнесены следующие тенденции:

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.

Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента

Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента

Сопоставление зарубежного опыта кадрового менеджмента (Таблица 17.1) свидетельствует о наличии различных подходов, которые отчетливо проявляются в подготовке и использовании трудовых ресурсов, а также в технологии работы с кадрами в американских и японских фирмах.

Показатели Американский опыт Японский опыт
1. Система подготовки и использования трудовых ресурсов. 2. Организа-ция найма работников. 3. Система развития кадровых ресурсов. 4. Особен-ности деловой карьеры. 5. Режим труда персонала. 6. Органи-зация и управление производством. 7. Особен-ности нацио-нального менталитета. Узкая специализация системы образования и организации материального производства (тейлоризм как глубокое разделение труда для работы на поточной линии). Краткосрочный найм из внешних, в том числе из зарубежных источников комплектования, повышенная текучесть кадровых ресурсов. Обучение в короткие сроки непосредственно на рабочем месте, повышение квалификации вне организации. Быстрый служебный рост при жестких ограничениях по возрасту, частая сменяемость руководящих кадров. Трехсменная работа с макси-мальной загрузкой оборудования, технократический подход. Детальное планирование производства, жесткий административный контроль. Индивидуализм, агрессивность поведения, национальная идея быстрого обогащения и превосходства нации. Широкая специализация системы образования и организации материального производства (антитейлоризм как бригадная форма организации труда, взаимозаменяемость работников). Долгосрочный (пожизненный) найм после годового испытательного срока как государственная кадровая стратегия. Непрерывное обучение в рабочее и нерабочее время (4 часа в неделю), внутрифирменные центры повышения квалификации. Медленное внутрифирменное продвижение, плановая ротация руководящих кадров по горизонтали. Двухсменная работа с перерывом два – три часа между сменами, опора на человеческий капитал. Саморегулирование производства, резкое сокращение управленческого персонала. Коллективизм, взаимное доверие, национальная идея трудолюбия и патриотизма.

Исторически сложившееся в США в начале ХХ века глубокое разделение труда для работы на поточной линии, которое явилось революционным по характеру и реализовано в тейлоризме, привело к быстрому росту производительности труда работников, независимо от уровня их квалификации, продолжает оставаться предпосылкой для узкой специализации системы образования и организации материального производства.

Американские фирмы в современных условиях предпочитают комплектование персоналом преимущественно из внешних источников, в том числе привлекая высокой оплатой квалифицированных специалистов из различных стран мира, что порождает явление «утечки умов» и создает дополнительные условия для роста научно-технического потенциала и быстрого внедрения в производство самых современных инновационных технологий.

Вместе с тем узкая специализация и организация найма преимущественно из внешних источников удачно сочетается с системой развития персонала, которая предусматривает обучение работников в короткие сроки непосредственно на рабочем месте, а также повышение квалификации вне организации. Кадровая стратегия практически абстрагируется от проблем переподготовки и трудоустройства высвобождаемых работников при закрытии нерентабельных или малоперспективных сфер деятельности. Частые реорганизации подразделений, поиск оптимальной структуры и новых рынков обусловливают высокую текучесть кадров и низкие социальные гарантии.

Широкое применение в американских фирмах находит селекция специалистов с частой аттестацией уровня квалификации, личностных качеств и результатов труда, а также с определением целесообразности дальнейших перспектив использования работников. Регулярный отбор наиболее перспективных работников и высвобождение исчерпавших свой потенциал обусловливает повышенную текучесть кадровых ресурсов, способствуют обновлению состава и появлению вакансий для подбора достойных кандидатов с готовыми для внедрения «ноу-хау». Высокий конкурс на замещение вакантных должностей создает благоприятные условия молодым интеллектуалам для реализации рисковых проектов при поддержке администрации и жестком контроле за результатами труда.

Атмосфера кадровой конкуренции и ярко выраженный соревновательный характер взаимоотношений в американских фирмах поддерживаются смелым выдвижением в руководящий состав молодых инициативных сотрудников независимо от стажа работы, возраста и национальности. В результате обеспечивается быстрый служебный рост при жестких ограничениях по возрасту и частая сменяемость руководящих кадров за счет целенаправленного омоложения руководства, сохранение перспективы профессионально-служебного продвижения становится на 10-15 лет ниже, чем в других странах мира.

Технократический подход в кадровом менеджменте проявляется в детальном планировании производства и жестком административном контроле за результатами труда при трехсменной работе персонала с максимальной загрузкой производственного оборудования. Это дает возможность получать достаточно высокую производительность труда при хорошем качестве стандартной продукции.

Ориентация на краткосрочную систему обучения непосредственно на рабочем месте и узкая специализация сотрудников способствуют острой форме индивидуализма как национальной доктрине в области социально-трудовых отношений. Одновременно наблюдается высокая степень агрессивности в конкурентной борьбе, пренебрежение к общепризнанным правилам рыночной морали, снижаются гарантии безопасности деятельности.

Гибкая система оплаты труда становится весьма привлекательной для набора специалистов особо высокой квалификации с ярко выраженными новаторскими и творческими способностями за счет высоких гонораров и возможности самореализации, что представляется предметом национальной гордости. В целом американский опыт является наглядным подтверждением наиболее рельефной кадровой стратегии быстрого роста, особенности которой следует тщательно изучать и использовать на практике с учетом наличия ряда преимуществ и наглядных крайностей.

Читайте также  Безграничность потребностей и ограниченность ресурсов

Особенностью японского опыта кадрового менеджмента стало его соответствие современному состоянию трудовых ресурсов по сравнению с началом двадцатого века. Высокий культурный и образовательный уровень современного человека, его способность быстро осваивать высокие технологии открывает широкие возможности для более полной реализации природного потенциала при широкой специализации системы обучения и бригадной форме организации материального производства по сравнению с выполнением работником одной операции на поточной линии.

Поэтому крупные японские компании за счет стимулирования освоения смежных профессий смогли достичь взаимозаменяемости и универсальности работников в бригаде, что способствует их удовлетворенности разнообразным трудом и одновременно позволяет резко повысить производительность общественного труда.

Характерной особенностью использования кадровых ресурсов большинства японских фирм является стремление к обеспечению стабильности состава трудового коллектива за счет преимущественно долговременного (пожизненного) найма наиболее квалифицированных работников, включая руководителей всех звеньев и ключевых специалистов, составляющих ядро организации.

Стабилизация состава трудового коллектива как государственная кадровая стратегия, основана на закреплении кадровых ресурсов за организацией за счет дополнительного роста оплаты за стаж работы не государством, а самой компанией. По имеющему опыту работы кадровых служб японских фирм каждый работник проявляет желание попасть в ее постоянный состав и работать в фирме до пенсионного возраста, однако, только один-два претендента из десяти соответствуют жестким требованиям отбора, остальные составляют временную рабочую силу.

Качество кадрового потенциала японской фирмы достигается также тщательным отбором кандидатов путем более продолжительного испытательного срока, который достигает одного года, и системой непрерывного профессионально-служебного роста с одновременным повышением оплаты труда.

Существенное влияние на закрепление кадровых ресурсов в фирмах оказывает система непрерывного образования сотрудников в рабочее и нерабочее время, а также систематическое повышение квалификации в соответствии с современными темпами научно-технического прогресса. При этом широко практикуется создание корпоративных учебных центров, обеспечивающих периодическую переподготовку специалистов при обновлении технологии производства или оснащении новейшим оборудованием. В то же время в качестве временной рабочей силы используются квалифицированные ветераны — пенсионеры фирмы.

Крупные японские фирмы предпочитают строгую корпоративную систему формирования руководящих кадров, в основе которой находится служебное продвижение специалистов внутри организации путем последовательной регулярной плановой ротации кадров по горизонтали с оценкой результатов работы и обоснованным выдвижением на вышестоящую должность после относительно длительного периода изучения профессиональных, деловых, организаторских и морально-психологических качеств. Вероятность кадровых ошибок при такой системе работы с претендентами на служебно-профессиональное продвижение практически исключается.

Умеренные темпы роста японских фирм сочетаются с осторожной финансовой и ассортиментной политикой, сохранением постоянно высокого качества продукции. Этому способствует использование инициативы работников, принимающих добровольное участие в работе кружков качества. Примечательным является бережное отношение к новаторству работников, так как до 85% рационализаторских предложений внедряется в производство, что стимулирует активное вовлечение сотрудников в процессы управления.

Специфическое положение японских фирм на мировом рынке поддерживается высокой производительностью труда, свойственной национальному менталитету трудолюбия, а также сокращением издержек за счет экономии дефицитного сырья и минимизации управленческого аппарата. Лидирующие позиции фирмам обеспечивают организационные структуры управления, содержащие 4-5 уровней по сравнению с 6-8 по американским и европейским стандартам. Оценка деятельности кадровых ресурсов включает совокупное воздействие этих факторов в целях обеспечения конкурентоспособности фирмы на мировом рынке.

В соответствии с общепринятой японской стратегией коллективизма кадровые службы поощряют освоение работниками смежных профессий и взаимозаменяемость в процессе общественной трудовой деятельности, способствуют бригадной форме организации труда, саморегулированию трудовых коллективов и сокращению численности управленческого аппарата. Одновременно повышаются требования к подготовке специалистов по управлению, непрерывному повышению их квалификации и постоянному накоплению организационных навыков, что обусловливает более осторожное обновление руководящих кадров и более продолжительные сроки подготовки к профессионально-служебному продвижению.

Кадровая стратегия умеренного роста наиболее наглядно реализована в практике японских фирм, базирующейся на климате взаимного доверия руководителей и подчиненных, открытости взаимоотношений внутри трудового коллектива, формировании устойчивой корпоративной культуры, профессионально-служебном продвижении с учетом мнения сотрудников и накопленного опыта работы в различных подразделениях, умения сплотить команду и стать ее лидером.

В обобщенном виде сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента отражает зеркальную противоположность кадровых приоритетов комплектования и развития кадровых ресурсов, что вынуждает европейские и российские компании осторожно выбирать полезные элементы из американского и японского опыта и постепенно формировать свой опыт на основе учета национального менталитета кадровых ресурсов.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

научная статья по теме Зарубежный опыт кадрового менеджмента и возможность его применения в России Биология

Цена:

Авторы работы:

Научный журнал:

Год выхода:

Текст научной статьи на тему «Зарубежный опыт кадрового менеджмента и возможность его применения в России»

В.Г. Гусев, И.Ю. Фатенко

Владимирский государственный гуманитарный университет г. Владимир, Россия

ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА И ВОЗМОЖНОСТЬ ЕГО ПРИМЕНЕНИЯ В РОССИИ

Рассмотрен опыт кадрового менеджмента стран Европы, США и Японии, и на основании полученных результатов сформулирована возможность его применения в России.

В XXI веке значимость кадрового менеджмента приобретает силу непреложного закона для успешной предпринимательской деятельности, так как только высокомобильные, ориентированные на постоянное развитие сотрудники могут приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотичным переменам в рыночной среде. Персонал представляет собой один из наиболее важных ресурсов организации, поэтому грамотное управление им является основной проблемой для любого руководителя. Сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания любой организации становятся вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу.

Говоря об объекте исследования, а именно кадровом менеджменте, можно выделить ряд особенностей, характерных для стран Европы, США и Японии.

Так, в Японии развита система «пожизненного найма», которая характеризуется тем, что, получив высшее образование, человек устраивается на работу в компанию и работает в ней до выхода на пенсию. Отбор будущих сотрудников фирмы осуществляется уже на первых курсах специализированных учебных заведений. Для наиболее перспективных студентов организация выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учебы и предоставляет им повышенные стипендии. За время работы в компании сотрудник может продвинуться по карьерной лестнице, изучить смежные профессии или же сменить сферу деятельности. Система «пожизненного найма» гарантирует получение разного рода социальных льгот, а также постоянное повышение заработной платы. Руководящие кадры в Японии формируются из собственных сотрудников, и проводится работа по планированию карьеры сотрудников, оценке их деятельности, ротации и продвижению. В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированные, низкоквалифицированные и неквалифицированные). Все работники во время принятия их на работу являются неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию, которая проводится в специализированных учебных центрах.

Говоря об американском кадровом менеджменте, следует выделить ряд характерных для него особенностей. Персонал здесь рассматривается как основной источник повышения эффективности производства, поэтому ему предоставляется определенная автономия. При подборе кадров особое внимание уделяется образованию, практическому опыту работы, психологической совместимости, а также умению работать в коллективе.

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию. Характерными условиями труда является: уменьшение объемов работы в центральных службах и сокращение административного аппарата; замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, приемлемыми и удобными для работников; переход на гибкие формы оплаты труда.

В кадровом менеджменте в Европейских странах основной упор делается на уровень подготовки персонала в связи с наличием жесткой конкуренции. Бизнесмены на Западе считают, что их сотрудники пока работают, должны постоянно повышать свою квалификацию. Переподготовка работников кадровых служб осуществляется по специальным программам. Стажировка сотрудников проходит в лучших компаниях страны и за рубежом. В организации проводятся различные тренинги.

Что касается Российских компаний, то до последнего времени к службам кадрового менеджмента было традиционное отношение, такое же, как и к другим структурным подразделениям, выполняющим «второстепенные», технические функции, в то время как кадровые вопросы решались руководителями функциональных отделов и служб. Руководители самостоятельно разыскивали необходимых специалистов, заботились о повышении квалификации сотрудников, выполняя, тем самым, обязанности службы по управлению персоналом. Невысокая степень развития кадрового менеджмента в России связана, прежде всего, с тем, что управление персоналом как система в нашей стране начало формироваться лишь с середины 60-х годов. Однако такой подход в современных условиях становится неприемлемым.

В настоящее время кадровый менеджмент в России развивается более стремительно. В университетах открывается специальность «Управление персоналом», что способствует появлению молодых квалифицированных кадров в организациях. Опираясь на опыт японских компаний, в нашей стране отбор будущих сотрудников фирмы также осуществляется на первых курсах университетов, в частности, во время прохождения практики. Как и в Европе, в России стали больше уделять внимания повышению квалификации персонала. На многих предприятиях открываются курсы по переподготовке кадров, что в настоящее время особо актуально в связи с возникновением кризисной ситуации в стране.

Таким образом, на основании проведенного исследования можно сделать вывод, что развитие кадрового менеджмента в России только начинает набирать обороты. Значительную роль в этом вопросе сыграл опыт кадрового менеджмента стран Европы, США и Японии.

Читайте также  ГИС в топливно-энергетическом комплексе

А.О. Бузина, С.Н. Растворцева

Белгородский государственный университет г. Белгород, Россия

ИНСТИТУЦИОНАЛЬНАЯ СРЕДА И ЕЕ ЗНАЧЕНИЕ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ

В работе анализируется влияние институциональной среды на развитие частного бизнеса в различных странах. Для 16 стран рассчитан рейтинг по индексу легкости ведения бизнеса. Установлена зависимость между этим индексом и долей частного сектора в ВВП. Поскольку прямая взаимосвязь прослеживается в большинстве случаев, то улучшение бизнес среды может привести к увеличению темпов роста экономики.

Начало XXI века охарактеризовалось завершением перехода или вступлением в завершающуюся фазу перехода постсоветских стран к рыночной экономике. Изменилась роль государства в экономике. Теперь оно выступает в основном как гарант соблюдения законов и прав собственности. Закончился период реформ либерализации и приватизации, и основной задачей стало создание институциональной среды, способствующей развитию предпринимательства, частного сектора и росту среднего класса [1]. В связи с этим среди экономистов стал все более признаваем институциональный подход, анализирующий развитие экономики с учетом факторов институциональных изменений. Изучению институциональной среды — фундаментальных политических, социальных и юридических правил, в рамках которых протекают процессы производства и обмена — посвящены работы Джеймса Бьюкенена, Дугласа Норта, Мансура Олсона, Рональда Коуза, Гарольда Демсеца и других. Особенностью теории инсти-туционализма, лежащей в основе упомянутого подхода, является то, что она опровергает такие допущения неоклассической теории, как отсутствие транзакционных издержек, четкое разграничение и определение прав собственности, а также второстепенное значение институтов [2]. С точки зрения инсти-туционалистов экономика представляет собой не нейтральный механизм, а процесс принятия решений, где отдельные экономические субъекты любыми средствами борются за выгодное положение и результаты деятельности. Утверждается, что экономика больше, чем рынок, экономика — это институты, через которые рынок функционирует [3]. Таким образом, объектом исследования в настоящей статье являются разработанные людьми формальные (законы, конституции) и неформальные (договоры и добровольно принятые кодексы поведения) ограничения, а также факторы принуждения, структурирующие взаимодействие между ними, то есть общественные институты [4].

В целях оценки значимости институтов для экономических субъектов, а также измерения ненулевых транзакционных издержек был проанализирован ежегодный доклад Всемирного Банка «Ведение бизнеса». В нем содержится анализ институциональной среды и развития бизнеса в различных странах мира. Издержки измеряются как в стоимостных, временных, так и просто в количественных показателях. [5]. Применяемые для оценки условий институциональной среды показатели характеризуют степень государственного регулирования, защиты прав собственности и их влияние на поведение фирм [1]. Среди показателей такие, как число процедур, необходимых для начала бизнеса или регистрации собственности, время и издержки выполнения контрактов или прохождения через процедуру банкротства. Показатели разбиты на десять групп. На их основе Всемирный Банк также рассчитывает индекс легкости ведения бизнеса в каждой стране. Этот индекс равняется среднему арифметическому рангов страны по каждому из десяти показателей. Он позволяет сравнить формальную институциональную среду в разных странах. Для анализа в настоящей статье было выбрано 16 стран.

Чтобы проанализировать взаимосвязь между институциональной средой и степенью развития бизнеса в стране, было произведено ранжирование стран по индексу легкости ведения бизнеса. В каче-

Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.

Пoхожие научные работы по теме «Биология»

ЩУКИНА Т.В. — 2011 г.

ДРОГОВОЗ П.А., ИВАНОВ П.Д., ШИБОЛДЕНКОВ В.А. — 2015 г.

Зарубежный опыт кадрового менеджмента

Зарубежный опыт кадрового менеджмента

Глава 1. История кадрового менеджмента

1.1 История развития менеджмента

1.2 Модели менеджмента

Глава 2. Зарубежный опыт кадрового менеджмента в современных условиях

2.1 Кадровый менеджмент в современных условиях

2.2 Цикл кадрового менеджмента

2.3 Структура кадрового менеджмента

2.4 Современное развитие кадрового менеджмента

Глава 3. Кадровый менеджмент в развитых странах

3.1 Стратегические концепции управления персоналом за рубежом

3.2 Стратегическое планирование и кадровая политика на предприятиях промышленно развитых стран

3.3 Управление персоналом на предприятиях Японии

3.4 Работа с персоналом управления за рубежом

Список использованной литературы

В сфере материального производства во взаимной связи находятся три вида ресурсов. Среди них – кадры, которые являются наиболее ценной и важной частью производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

В наше время быстро развивающихся технологий развитие кадров является для организации жизненно необходимым. Существует множество причин, по которым фирма просто обязана уделять внимание образованию и повышению квалификации своих сотрудников. Например, конкурентоспособность и адаптация предприятия к окружающей среде являются производными от уровня квалификации персонала. Таким образом, организация всегда заинтересована в наиболее эффективном развитии кадров.

Сегодня в России при наличии различных форм собственности и прогрессе рыночных отношений, возникновении конкуренции и росте неопределенности без продуманной кадровой стратегии, учета альтернативных вариантов развития не обойтись. Многое зависит от правильного понимания особенностей современных рыночных отношений в сфере труда. Предприятие обязано занимать активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные перестройки. В конкурентной борьбе за ценные кадры все большее значение приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал, предпринимательские способности работников.

В отношении зарубежного опыта, российские ученые уже преодолели крайности, связанные как с полным отрицанием его применимости в условиях России, так и с попытками его полного копирования. Сам по себе зарубежный опыт неоднозначен. С одной стороны, каждый опыт несет на себе отпечаток национально-специфических условий тех стран, в которых он развивается. С другой стороны, в большинстве случаев можно выделить общезначимые, универсальные принципы, подходы в сфере кадровой политики.

Целью работы является рассмотреть эффективность системы кадрового обеспечения организации на основе зарубежного опыта.

Объект работы – зарубежный опыт кадрового менеджмента.

Предмет работы – кадровый менеджмент в современной организации.

Задачами работы являются:

— история кадрового менеджмента;

— зарубежный опыт кадрового менеджмента в современных условиях;

— кадровый менеджмент в развитых странах.

Глава 1. История кадрового менеджмента

1.1 История развития менеджмента

История развития менеджмента связана с двумя подходами к управлению:

1. Управление производством (операциями), т.е. технической стороной производства;

2. Управление трудовыми коллективами (психологические факторы, мотивация, стимулирование).

Классическая школа управления (1911 г.)

В рамках этой школы уделялось внимание рациональному поведению человека. При этом человеку отводилась роль механизма в среде производства.

Основателем классической школы считается американский инженер и менеджер Фредерик У. Тейлор.

В своей главной книге “Научная организация труда” (1911 г.) он сформулировал постулаты, которые получили название “тейлоризм”.

Вместе с тем, труд он понимал в значительной степени антропологически–натуралистически и отождествлял его с проявлением нервно–физиологических структур мозга или деятельности мышц. Он сводил труд лишь к физиологическим затратам, измерял напряжение, скорость реакций, рассчитывал законы нагрузки человеческого организма. Используя наблюдения, замеры, анализ он попытался устранить лишние, непродуктивные движения. Кроме того, он обращал внимание на введение целесообразных режимов смены труда и отдыха.

Таким образом, согласно концепции Тейлора необходимо оптимально приспособить человека к машине.

До последнего времени в нашей стране подход Тейлора критиковался и характеризовался как “научная” система выжимания пота.

Интерес представляют работы немецкого социолога Макса Вебера. Он указывал, что жесткий порядок, подкрепляемый соответствующими правилами, является наиболее эффективным методом работы.

Развитие идей Ф.У. Тейлора было продолжено Анри Файолем.

Сферу деятельности администрации он представил в виде шести направлений:

1. Техническая деятельность;

2. Коммерческая деятельность (закупка, продажа, обмен);

3. Финансовая деятельность (поиски капитала и его использование);

4. Защитная деятельность;

5. Бухгалтерская деятельность;

6. Администрирование (воздействие на личный состав).

Основной функцией управления он считал администрирование.

Им были сформулированы принципы управления:

1. Разделение труда;

2. Полномочия и ответственность;

5. Единство направлений (одна цель);

6. Подчиненность личных интересов общим;

9. Скалярная цепь (ряд лиц, стоящих на руководящих должностях);

12. Стабильность рабочего места для персонала (снижение текучести);

14. Корпоративный дух (персонал и руководство фирмы).

Кроме того, А. Файоль попытался исследовать организационную структуру управления и дал рекомендации по улучшению линейной структуры (руководящий субъект должен курировать корреспонденцию двух субъектов).

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: