Мотивация трудовой деятельности персонала 2 - OXFORDST.RU

Мотивация трудовой деятельности персонала 2

Мотивация персонала

Мотивация персонала – один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного сотрудника компании.

Следовательно, мотивация персонала — это некий набор действий со стороны руководства предприятия, направленный на улучшение трудоспособности работников компании, а также способы привлечения квалифицированных специалистов и их удержания.

Цель проведения мероприятий по мотивации персонала

Мотивацию проводят для того, чтобы объединить интересы предприятия и сотрудников.

То есть компании необходима качественно выполненная работа, а персоналу нужна достойная заработная плата.

Но это не единственная цель, которую преследует стимулирование работников.

Мотивируя сотрудников, руководители стремятся:

удержать постоянный штат;

минимизировать число увольняющихся (устранить «текучку кадров»);

обозначить цели и ориентировать персонал на достижение результатов в заданные сроки;

выявить и заслуженно наградить лучших сотрудников;

заинтересовать и привлечь ценные кадры;

осуществлять контроль за выплатами заработной платы.

Функции системы мотивации персонала

К функциям системы мотивации персонала можно отнести следующие мероприятия по:

стимулированию повышения квалификации персонала;

проведению «естественного отбора» наиболее трудолюбивых и способных сотрудников предприятия;

стимулированию сотрудников фирмы действовать, в первую очередь, в интересах компании;

стимулированию работников компании трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью;

созданию и поддержке системы обратной связи между всеми подразделениями фирмы.

Базовые принципы системы мотивации персонала

Общая система мотивации персонала строится на нескольких базовых принципах:

Доступность. Этот принцип помогает выбирать прозрачные, понятные каждому сотруднику способы мотивации и стимулирования. Различные подходы к мотивации должны быть обоснованы с учетом стажа, должности, объемов работы и других аспектов.

Постепенность. Это означает, что сразу вознаграждать работников премиями в крупных размерах нецелесообразно. У сотрудников постоянно формируется новый порог ожиданий, поэтому чтобы сохранить заинтересованность на следующем этапе мотивации, премии придется повышать, что приведет к лишним расходам компании.

Ощутимость. Данный принцип подразумевает, что вознаграждение в любом виде должно быть значимым и напрямую зависеть от должности, привилегий и достижений сотрудника. Для возникновения мотивации важно найти золотую середину, учесть постепенность и ощутимость повышения вознаграждения.

Своевременность. Принцип своевременности указывает на важность временного фактора. Лучше сразу отметить заслугу персонала любым способом, затягивать момент не рекомендуется. Работник должен чувствовать значимость постоянно, поэтому часть компаний перешли на еженедельную оплату труда.

Комплексность. Такой принцип предполагает применение разнообразных теорий мотивации и такого подхода, который чередует или объединяет несколько видов материальных и нематериальных вознаграждений.

Этапы по внедрению системы мотивации персонала в компании

Основные этапы по внедрению системы мотивации персонала в компании заключаются в выполнении следующих мероприятий:

Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.

Организация рабочей группы.

Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.

Утверждение плана по внедрению системы мотивации персонала.

Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.

Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.

Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.

Анализ работы подчиненных предприятия.

Формы мотивации персонала

К формам мотивации персонала относятся:

Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.

Моральное поощрение подчиненных.

Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.

Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.

Виды мотивации персонала

На практике выделяют два основных вида мотивации персонала:

1. Материальная мотивация персонала;

2. Нематериальная мотивация персонала.

Нематериальная мотивация персонала, в свою очередь, делится еще на два вида мотивации персонала:

Социальная мотивация персонала;

Психологическая мотивация персонала.

Материальная мотивация персонала

Как правило, материальная мотивация персонала — самая часто используемая в компаниях.

Составляющие материальной мотивации персонала

К составляющим материальной мотивации персонала относятся:

Измеряемые показатели результативности для каждой из должностей и цели, к достижению которых необходимо мотивировать сотрудника;

Определение, какая работа будет считаться «эталонной» (отличной), и установленные плановые значения по каждому показателю результативности, чтобы было с чем сравнивать фактический результат;

Установка оптимального соотношения постоянной и премиальных частей заработной платы.

Привязка качества и сроков выполнения работ сотрудника к системе мотивации.

Виды материальной мотивации персонала

Под материальной мотивацией сотрудников подразумевается:

денежная мотивация персонала;

неденежная мотивация персонала;

Денежная мотивация персонала

К денежной мотивации относятся:

Заработная плата, в том числе её повышение;

Проценты от продаж (самый распространенный подход);

Бонусы, премии, надбавки;

Страховки, социальные пакеты;

Вознаграждение победителя конкурса для персонала.

Неденежная мотивация персонала

К неденежной мотивации относятся:

Возможность пройти обучение за счет компании;

Возможность получать от компании путевки для сотрудников и членов его семьи;

Возможность съездить в заграничную командировку за счет компании;

Возможность бесплатного получения билетов в театр, цирк и другие культурные мероприятия;

Возможность пользоваться услугами партнеров компании с большими скидками, либо вообще бесплатно.

Система штрафов

К штрафам можно отнести:

Взыскание денег с работника компании за невыполнения нормативов и стандартов;

Взыскание денег с сотрудника за его плохую работу;

Дополнительные рабочие часы за плохую работу.

Нематериальная мотивация персонала

Виды нематериальной мотивации персонала могут быть следующие:

Повышение по службе. Как в горизонтальной, так и в вертикальной карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности;

Участие в совещаниях с руководством;

Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.

Трудоустройство и полный соцпакет, согласно действующему законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении – хорошей мотивацией;

Культурные и спортивные мероприятия внутри компании. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления;

Конкурсы и соревнования;

Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху, также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;

Публичное признание достижений сотрудника;

Поздравления со значимыми датами для сотрудника;

Помощь в семейных делах.

Нематериальные способы мотивации можно разделить на индивидуальные и коллективные.

1. Индивидуальные способы мотивации:

расширение полномочий работника, для того чтобы он смог почувствовать перспективность карьерного роста;

признание профессиональных заслуг человека;

индивидуальный график работы (например, для сотрудницы, имеющей малолетних детей);

постоянное вложение средств в человека за счет его обучения, что дает возможность профессионального роста;

улучшение для конкретного сотрудника условий труда с целью повышения ценности деятельности в компании для самого работника.

2. Коллективные способы мотивации:

совместное празднование определенных дат и событий, помогающее коллективу почувствовать себя семьей;

общность идеи. Цель компании должна быть понятна персоналу. Каждый сотрудник обязан осознавать вклад, который он вносит в достижение общей задачи фирмы;

совместные тренинги, которые приводят к тесному взаимодействию внутри коллектива;

доступность информации по ведению бизнес-деятельности компании. Человек должен чувствовать причастность к работе предприятия;

публичное признание заслуг сотрудника перед коллективом, выражение благодарности;

прозрачная форма управления персоналом и взаимодействия с работниками.

Результаты от проведения мероприятий по мотивации работников предприятия

Если руководство компании будет правильно проводить мероприятия по стимулированию своих сотрудников, то предприятие может получить следующий положительный результат, а именно:

Повышается качество и производительность труда;

Работники начинают ответственнее подходить к выполнению своих служебных обязанностей;

У сотрудников появляется командный дух;

Производственные показатели улучшаются;

Уменьшается «текучка» кадров;

Компания начинает быстро развиваться и т. д.

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме «Зарплата и кадры».

Мотивация персонала: наиболее эффективные методы и способы стимулирования сотрудников

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

  • Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
  • Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
  • Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
  • Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

1. Наказание как средство мотивации работников

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

Читайте также  Груша и ее переработка

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников

4. Специальные индивидуальные вознаграждения

5. Социальная политика организации

  • Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.
  • Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах.

  • Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене); предоставление льготных кредитов; расходы на негосударственное медицинское страхование; туристическое страхование; страхование имущества работников; оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак); оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне; оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях; предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата; оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; предоставление оплачиваемых отпусков, установленных по законодательству, и дополнительных отпусков; денежные вознаграждения и компенсации, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, смертью родственников, экстренными случаями — кражами, пожарами и прочими (денежные суммы); дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация на проезд по железной дороге в период очередного отпуска); дотации на питание в столовых организации; оплата коммунальных услуг; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу; предоставление в пользование служебного автомобиля; оплата автопаркинга сотрудникам; прогрессивные выплаты за выслугу лет; «золотые парашюты» — выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию работников в старости; корпоративная пенсия — дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия; единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны фирмы (предприятия).
  • Материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места; повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места; улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы; введение сокращенной рабочей недели или дня; обеспечение бесплатной подписки на периодические издания; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; бесплатного доступа в Интернет и прочие.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, одна из последних новинок — это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то скорее всего он и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия — праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости.

Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

6. Совершенствование системы организации труда и управления

7. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя

  • вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;
  • вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

Мотивация трудовой деятельности персонала

Руководство компании должно понимать, что специалисты с отличной квалификацией пользуются большим спросом на рынке труда, потому имеют возможность без потерь уволиться, зная, что благодаря своей компетенции, способностям и опыту не останутся без работы. Низкий уровень мотивации работников часто приводит к печальным последствиям, таким как ухудшение производительности труда, снижение качества достигнутых результатов, или даже могут испортить имидж предприятия на рынке или климат в коллективе.

Человеческий фактор оказывает немаловажное влияние на долгосрочный успех организации, ведь от того, насколько хорошо обучен и организован персонал, зависит эффективность управления бизнесом. Успешность компании находится в прямой зависимости от качества работы, выполняемой сотрудниками, поэтому логично, что руководители имеют большую заинтересованность в том, чтобы создать условия, позволяющие работникам полностью реализовывать свой потенциал. Вопрос успешной мотивации сотрудников всегда актуален, так как каждый бизнесмен желает, чтобы производительность труда была максимально высокой.

Что такое мотивация

Мотивация являет собой совокупность факторов, оказывающих влияние на поведение и психику человека. В сфере управления персоналом мотивация являет собой процесс побуждения человека к осуществлению деятельности, необходимой, чтобы достичь поставленных перед организацией целей. Задача менеджера состоит в поиске инструмента, способного в достаточной степени мотивировать сотрудников для приложения необходимых усилий, направленных на достижение поставленной цели. Удовлетворение от достижения целей и соответствующее награждение должны быть достаточно велики, для того чтобы компенсировать тяжелый труд и приложенные усилия.

Мотивацию также можно обозначить как воздействие, оказываемое на сотрудников предприятия, преследующее цель задать направление и усилить те действия, которые необходимы для достижения компанией успеха. Качественная мотивация трудовой деятельности персонала — первоочередная задача, стоящая перед менеджментом любой компании. Мотивация и методы стимулирования работников предназначены для повышения лояльности сотрудников, усиления преданности предприятию, достижения необходимых целей и выполнения задач способом с максимально возможной эффективностью.

Руководство компании должно понимать, что специалисты с отличной квалификацией пользуются большим спросом на рынке труда, потому имеют возможность без потерь уволиться, зная, что благодаря своей компетенции, способностям и опыту не останутся без работы. Низкий уровень мотивации работников часто приводит к печальным последствиям, таким как ухудшение производительности труда, снижение качества достигнутых результатов, или даже могут испортить имидж предприятия на рынке или климат в коллективе.

Наиболее распространенные методы и модели трудовой мотивации работников

В современном бизнесе мотивация трудовой деятельности осуществляется при помощи разных способов.

Самые распространенные методы для стимулирования персонала:

  • Социальная мотивация. Сюда входят создание безопасных условий для осуществления трудовой деятельности, возможность гибкого рабочего графика, повышения текущей квалификации и служебный рост.
  • Прямое экономическое влияние. Данный метод использует такие инструменты, как оплата обучения персонала, премирование сотрудников в случае отсутствия пропусков рабочих дней, участие в прибыли предприятия, переход на повременную и сдельную схему оплаты труда.
  • Косвенное экономическое влияние. Для данного метода воздействия характерны такие инструменты, как предоставление транспорта и жилья, льгот на питание, дополнительные бонусы за стаж работы на предприятии.

Данные методы объединяют в себе материальные и нематериальные пути вознаграждения работников. Ранее сотрудники предпочитали материальные виды вознаграждения, например премии, надбавки, путевки, помощь в лечении, однако сейчас постепенно более популярными становятся нематериальные блага, такие как возможность творчески реализовываться и продвигаться по карьерной лестнице.

Самыми эффективными методами трудовой мотивации принято считать:

  • стабильность работы;
  • возможность приобретения новых знаний и опыта;
  • справедливость в оценке заслуг;
  • предоставление возможностей для самоутверждения и роста как профессионала;
  • дружная и приятная атмосфера в рабочем коллективе;
  • соревновательный принцип.

Модели Мак-Грегора–Оучи

В книге «Человеческая сторона предприятия» знаменитым психологом — американцем Дугласом Мак-Грегором — были изложены его теории и наработки о стимулировании сотрудников, которые дальше смог успешно доработать ученый Улиям Оучи, создав труд, получивший известность как концепция Мак-Грегора–Оучи.

Данная концепция выстроена на трех теориях:

  • Первая модель предлагает управлять сотрудниками при помощи мягких (поощряя и убеждая) и жестких (наказывая и контролируя) стимулов. В основе данной модели лежит мысль, что рабочие ленивы, самостоятельно трудиться не желают, потому их необходимо заставлять.
  • Вторая модель управления подразумевает, что работа — это не то, к чему нужно принуждать, это естественное занятие, и потому стимулировать необходимо не с помощью жесткого контроля и наказаний, а с помощью вознаграждений, выдаваемых по конечным итогам труда.
  • Третья модель предполагает, что сотрудника способны мотивировать не только биологические потребности, но и социальные. Хотя работники предпочитают нести индивидуальную ответственность за результаты труда, работать все же предпочитают в группах. Управленцы обязаны непрестанно проявлять заботу о сотрудниках и проводить контроль, основанный на четких критериях.

Стимулировать работников необходимо с помощью служебного роста и гарантии длительного сотрудничества. Необходимая трудовая мотивация персонала осуществляется при помощи всех приведенных выше моделей, любая из них действительно работает и достойна применения.

Требования, предъявляемые к организации процесса мотивации работников на предприятиях

Современный менеджмент должен как можно более полно раскрывать потенциал персонала и способствовать созданию максимально благоприятных условий для этого. Сама атмосфера на предприятии должна стимулировать сотрудника к проявлению сознательности и пониманию, что трудовая деятельность обязательно должна приводить к росту в карьере и возможности самореализации как профессионала. Качественная мотивация трудовой деятельности персонала должна быть комплексной и нести в себе различные виды стимулов, применяя как материальные, так и социальные виды стимулирования.

Читайте также  Образование Великого Княжества Литовского

В системе стимулирования рабочих для всех членов коллектива должны предоставляться равные возможности, для того чтобы осуществлять карьерный рост в равных условиях. Важно обеспечить адекватные критерии для оценки результатов труда работников предприятия. Оценка работы персонала должна проводиться с помощью четкой и понятной для всех системы. Необходимо ввести прямую и понятную зависимость между результатами работы и ее оплатой.

Для всех работников нужно обеспечить адекватные условия для осуществления трудовой деятельности, защитить здоровье и обеспечить безопасность. Нужно постоянно подчеркивать важность вклада каждой личности в общее дело компании, выделять достижения работников. В коллективе обязательно должна быть доверительная и дружественная атмосфера, важно наладить коммуникацию между подчиненными и руководством. Сотрудники должны регулярно повышать квалификацию, необходимо предоставить возможности для профессионального развития и обучения работников.

Различие систем мотивации в странах Европы, Японии, СНГ и США

В Российской Федерации, а также странах СНГ трудовая мотивация персонала осуществляется с помощью предоставления возможности дистанционного выполнения своих обязанностей, гибкого и удобного графика и сокращенной рабочей недели. Также часто применяется поощрение при помощи выдачи путевок, почетных грамот и тринадцатой зарплаты.

В Японии работа, бесспорно, является одной из наиболее важных составляющих жизненного пути. Среди работников принято работать сверхурочно, использовать отпуск не полностью и редко брать больничный. Японские компании часто нанимают рабочих пожизненно, должность и зарплата сотрудника находятся в прямой зависимости от того, сколько лет было проработано в данной организации. Общепринято поощрять активное общение среди коллектива, оплачивать обучение и стимулировать рабочих повышать квалификацию, выплачивать денежные вознаграждения для мотивации труда.

В Европе принято оплачивать труд с помощью единой тарифной сетки. Мотивируют сотрудников с помощью премий, разделения прибыли, денежных вознаграждений и комиссионных. Также уделяют время нематериальным поощрениям, мотивируя при помощи льгот, устраивая праздники и выражая признательность.

В США преобладают материальные способы мотивации. Сотрудников поощряют премиями, процентами от сделки и вознаграждениями. Американское руководство, в отличие от японского, больше ценит инициативность сотрудника, чем его опыт и стаж.

Понятие мотивации трудовой деятельности

Рубрика: Спецвыпуск

Дата публикации: 04.04.2016 2016-04-04

Статья просмотрена: 7988 раз

Библиографическое описание:

Бердиёров, Т. А. Понятие мотивации трудовой деятельности / Т. А. Бердиёров, Ё. Ю. Ортиков. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 7.2 (111.2). — С. 83-86. — URL: https://moluch.ru/archive/111/27803/ (дата обращения: 17.09.2021).

В статье идет речь о мотивации трудовой деятельности персонала. Рассматриваются задачи и функции мотивации, факторы, влияющие на мотивацию труда. Дается определение понятиям «потребность», «мотив», «стимул», «вознаграждение. Проводится сравнение данных теорий с иерархической теорией потребностей А. Маслоу. Прослеживается связь между усилиями работника и результатом труда.

Мотивация (от лат. movere) – побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности [5].

В процессе трудовой деятельности мотивация дает возможность решить следующие задачи: удовлетворить потребности работников в определенных благах посредством труда, оценить результаты их деятельности, а также установить степень удовлетворенности вознаграждением работника за проделанную работу. Система мотивации выполняет следующие управленческие функции: 1) планирование мотивации (выявление потребностей, установление взаимосвязи между потребностями и стимулами); 2) осуществление мотивации (создание соответствующих условий для удовлетворения потребностей работников, вознаграждение их по результатам работы); 3) управление мотивационным процессом (контроль мотивации, корректировка стимулов мотивации). Мотивация должна учитывать и ряд факторов (побудительных сил), которые определяют поведение человека к выполнению определенного действия для достижения своей цели. К мотивирующим факторам следует отнести значимость и сложность выполненной работы, вознаграждение по результатам труда, стремление работника сделать карьеру. Данные факторы активно воздействуют на человека в том случае, если организация создает все условия для проявления и реализации способностей работников.

В основе мотивационного процесса работника к трудовой деятельности лежат потребность, мотив, стимул. Потребность выражает нужду, необходимость в определенных благах: материальных, социальных, духовных ценностях. Это своего рода состояние индивида, которое «толкает» его осуществлять определенные действия, необходимые для существования и развития человека как личности. Одна потребность может сформировать различные ожидания работника и определить тип его поведения в той или иной ситуации. Чем сильнее та или иная потребность для работника, тем больше сил направлено на ее удовлетворение. Потребность – это мотив к действию (Рис. 1) [3].

Рис. 1. Механизм мотивации персонала

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный характер». Мотив определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие [2]. Мотивы всегда находятся во взаимосвязи с психологическими процессами и образуют сложный механизм мотивации. Другим элементом механизма мотивации выступает стимул – это своего рода внешнее воздействие на личность, способствующее формированию мотивов. Стимул активизирует трудовую деятельность работника; способствует повышению производительности труда, росту заработной платы; дает возможность развития специализированной карьеры в организации, осознание значимости выполняемой работы, повышение творческого характера труда.

Стимул формирует множество мотивов. Рассмотрим взаимосвязь мотива и стимула.

Например, достойная заработная плата – стимул. Мотивом выступает потребность работника в удовлетворении жизненных благ. Это возможно, если человек нацелен на работу, на повышение уровня и качества своего труда. Результат труда прямо влияет на материальное благосостояние работника. Человек, находясь в организации, стремится к самоутверждению, признанию результата своей работы коллегами – статусный мотив.

Стимулом в данном случае является стремление работника продвинуться по служебной лестнице, его участие в управлении предприятием и принятие решений в организации.

Механизм взаимодействия между потребностями человека и мотивами его поведения был рассмотрен американским психологом А. Маслоу [4]. Согласно этой теории, потребности объединяются в группы и располагаются иерархически по отношению друг к другу, образуя структуру потребностей, которая и определяет поведение человека в организации. Теория иерархических потребностей по Маслоу дает представление о том, как потребности воздействуют на трудовую мотивацию человека, какое влияние они оказывают на поведение человека, удовлетворение каких потребностей является определяющим для работника. По мере удовлетворения первичных потребностей стимулирующим фактором выступают потребности более высоких уровней (социальные потребности, потребности в уважении, потребности самовыражения). Применяя теорию Маслоу, необходимо учитывать следующие положения: 1) потребности всегда проявляются по-разному, на них оказывают влияние такие ситуационные факторы как выполнение работы и её значимость для человека, его статус в организации; 2) в действительности на практике не существует четко выраженной структуры потребностей; 3) удовлетворение высших потребностей не всегда приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию, например, потребность самовыражения по мере удовлетворения может не ослабевать, а наоборот усиливать действие на мотивацию.

Средства удовлетворения потребностей следует рассматривать условно, привязав их к одной группе потребностей. Известно, что эффективный труд работника дает соответствующий положительный результат, который проявляется в оплате труда.

Для человека – это материальная мотивация, позволяющая ему удовлетворять доминирующие потребности. На практике данное средство (заработная плата) может удовлетворять несколько групп потребностей человека, например, существования, безопасности, принадлежности к коллективу, самоутверждения и самовыражения. Материальная мотивация играет первостепенную роль в трудовом процессе и заставляет человека выбирать тот тип поведения, который приводит его к желаемому результату и удовлетворению потребностей. В определенный период времени человек стремится удовлетворить наиболее значимую для него потребность, используя при этом различные варианты ее удовлетворения.

Однако в теории А. Маслоу не учтены индивидуальные особенности человека, не получила полного подтверждения концепция наиважнейших потребностей. Кроме того, в зависимости от той или другой ситуации потребности человека меняются местами. На сегодняшний день существуют и другие теории классификации потребностей человека.

В таблице 1 приводятся концепции изучения потребностей человека [1].

Концепции изучения потребностей человека

КонцепцияERG (Existence,

Relatedness, Growth)

К. Альдерфера

Концепция

приобретённых

потребностей

Д. МакКлелланда

Концепция двух факторов

Ф. Герцберга

Выделяет три группы потребностей, расположенных иерархически:

1) потребности существования;

Отличия (от теории Маслоу):

1.Движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворена потребность верхнего уровня.

2. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивации поведения людей.

Сходство (с теорией А. Маслоу): потребности расположены иерархически и достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей «пирамиды» А. Маслоу.

Выделяет потребности высших уровней, приобретённые под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения:

Отличие (от теории А. Маслоу):

потребности не расположены иерархически, хотя они оказывают заметное влияние друг на друга.

Сходство (с теорией А. Маслоу): ограничивается отбором совокупности движущих человеком потребностей.

Сформулировал двухфакторную модель мотивации, установил, что на удовлетворённость работой оказывают влияние две группы факторов:

Отличия (от теории А. Маслоу):

1) гигиенические факторы не оказывают заметного влияния на поведение человека, особенно когда они удовлетворены;

2) заработная плата не является мотивирующим фактором;

3) для мотивации руководитель должен обеспечить наличие гигиенических и мотивирующих факторов. Сходство (с теорией А. Маслоу): гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем по А. Маслоу, а мотивирующие факторы – потребностям высших уровней по А. Маслоу.

Каждая из этих теорий мотивации имеет свои особенные, отличительные черты. Общим для данных теорий мотивации является то, что они дают классификацию потребностей, рассматривают поведение человека и его мотивационный процесс к действию. Также интересной, на наш взгляд, является теория ожидания В. Врума [6], которая относится к процессуальным теориям мотивации. В основе этой теории лежит утверждение о том, что работник, выполняя свою работу, верит, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения. Человек отдает организации силы, знания, опыт и ожидает от нее вознаграждение, способное удовлетворить его потребности.

Вознаграждение – это то, что человек считает ценным для себя. Работник рассматривает вознаграждение как компенсацию затрат за свой труд. При этом следует рассмотреть варианты усилий работника в зависимости от вознаграждения:

1) вознаграждение можно получить независимо от приложенных усилий. Например, человек, выполняющий трудовые операции, знает, что его работа принесет результат. Данный результат позволит ему удовлетворить необходимый (минимальный) уровень потребностей. В этом случае вознаграждение не будет являться стимулирующим фактором;

2) очевидна связь усилий и получаемого вознаграждения – эта связь стимулирует трудовую активность человека, является мотивом труда. Работник может прилагать усилия, если это приведет к увеличению вероятности получения вознаграждения;

3) если же данная связь несущественна, то работник чувствует это; он вправе отказаться от такой деятельности, поскольку его усилия лишь незначительно увеличат вероятность его вознаграждения.

Связь между приложенными усилиями и вознаграждением стимулирует труд. Но вознаграждение работник получает только за результаты своего труда. Результатом труда для человека выступает качественно выполняемая работа. Малые усилия в работе могут привести к отрицательному результату и, как правило, к неудовлетворению потребностей.

Создавая систему трудовой мотивации работника, нужно знать:

1) какие усилия необходимы для выполнения качественной работы;

2) какую работу считать качественной; приводит ли эта работа к удовлетворительным результатам;

3) какой результат следует считать и воспринимать как удовлетворительный;

4) ценность результата труда человека определяется в процессе его вовлечения в производственный процесс и зависит от ситуации.

Читайте также  Медно-никелевая промышленность Российской Федерации

Следует также учитывать связи между усилиями работника и качеством выполнения работы. Данные связи зависят от ряда факторов: от выделенных ресурсов, четкости поставленной задачи, способностей работников выполнять определенную работу. Однако работник должен быть уверен в наличии существования связи между качеством выполняемой работы и результатом труда. Различают следующие типы результатов труда: внутренний (есть непосредственный результат выполнения работы) и внешний (обратная связь, отражающая зависимость качественной работы и вознаграждения). К внутренним результатам следует отнести: самоуважение, чувство достижения чего-то нового, внесение вклада в работу организации; к внешним – заработную плату, премии, продвижение по службе, участие в доходах, прибылях организации и др. В заключение хотелось бы отметить следующее: мотивация трудовой деятельности призвана заинтересовать работника в результате труда, повысить его эффективность в производственном процессе. Как с теоретической, так и с практической позиции являются важными не только классификация потребностей, но и детальное обоснование способов их удовлетворения.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом

Социологические науки

  • Демененко Инна Арамовна , старший преподаватель
  • Фалько Анжелика Игоревна , студент
  • Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова
  • ЦЕЛИ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
  • ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
  • РУКОВОДИТЕЛЬ
  • РАБОТНИК
  • МОТИВАЦИЯ
  • СТИМУЛИРОВАНИЕ
  • ТРУДОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
  • ВЗАИМОСВЯЗЬ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ

Похожие материалы

  • Клиентоориентированность как превалент конкурентоспособности вуза
  • Стратегия клиентоориентированности в бизнес-среде
  • Государственное регулирование спроса и предложения на труд
  • Изучение и оптимизация дисциплины труда в организации
  • Подбор и адаптация персонала: инновационные методы hr-менеджмента

Мотивация представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации. Мотивация — это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, её ценностной ориентации и направляющей её деятельностью. Что касается трудовой деятельности, то это стремление работника удовлетворить свои потребности в определённых благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. Здесь под работником понимается сотрудник как звено структуры организации.

Стимул — побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо. Стимулирование труда — это комплекс мер, являющихся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных.

Проще говоря, мотив — это некий импульс, вызывающий побуждение к действию ради достижения цели, не противоречащей внутренним установкам человека, а стимул, в свою очередь, — вожделенный объект. В самом сухом остатке — мотивация — процесс внутренних побуждений, стимулирование — процесс побуждений извне.

С точки зрения управления персоналом представляют ценность знания, с помощью которых возможно управлять процессами мотивации и стимулирования работников, то есть то, каким образом руководство может прийти к оптимальной управляемости этими процессами в зависимости от выбранной цели.

На сегодняшний день распространены две основные концепции мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории занимаются идентификацией того, что во внутриличностной или рабочей среде побуждает к данному поведению. Процессуальные теории же описываю процесс мотивации.

Прежде чем вести разговор об управлении мотивацией и стимулированием персонала, нужно определить цели этих процессов. Здесь мы сталкиваемся с интересом сторон — работодателя и работника. Для работодателя целью управления мотивацией и стимулированием работников является экономическая эффективность организации, достижение определённых результатов, в основном финансовых. Для работника целью мотивации и стимулирования служит достижение определённых социальных и значимых для него благ.

Экономическая эффективность организации определяется количеством и качеством труда, которое работники организации согласятся предоставить или затратить, что возможно при наличии социальных благ, а значит, определённого уровня социальной эффективности. Добиться социальной эффективности можно тогда, когда организация находится в устойчивом экономическом положении и получает прибыль, позволяющую решать социальные задачи, удовлетворять интересы и ожидания работников [1].

Таким образом, управление мотивацией и стимулированием персонала является одной из составляющих эффективности управления персоналом, под которым понимается отношение степени достижения целей организации и целей сотрудников с затратами на персонал.

Управлять мотивацией и стимулированием персонала в организации необходимо исходя из краткосрочной и долгосрочной перспективы сотрудничества работника и работодателя. Исходя из целей организации (общественных, коммерческих), целей руководства организации (трудовых, личных, организационных), работников (личных, профессиональных, трудовых) необходимо выстраивать отношения, оптимальные для сторон, для чего применяются стимулы для сотрудников, а сотрудники, в свою очередь, имеют свои мотивы, обеспечивающие их труд, не противоречащий внутренним установкам.

Предполагается, что руководство формирует у сотрудников два типа стимулов — долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные связаны с общими целями работника и работодателя — для чего он пришёл в организацию, какой положительный продукт производит или может произвести, каковы его личные цели в сотрудничестве. Краткосрочные связаны с конкретной деятельностью работника — стимулирование выполнения производственных планов, определённых проектов.

Что касается мотивации, то долгосрочная мотивация у работника приводит его к тому или иному работодателю, способствует достижению определённых профессиональных и служебных целей. Краткосрочная мотивация определяет качество выполнения конкретной трудовой деятельности.

В зависимости от целей работодателя необходимо формировать у сотрудников долгосрочные и краткосрочные «пласты» стимулирования и мотивации. Таким образом, не возникнет диссонанса между сотрудником и руководителем, поскольку каждая сторона будет знать, чего она хочет и что за это получит. Здесь имеется в виду такое понятие, как «необходимость друг в друге». То есть работодатель, платя низкую заработную плату работникам за неквалифицированный труд, может не объяснять рабочим, как сильно он в них нуждается, потому что очевидно, что это не так. Следовательно, правильно сформированная мотивация и стимулирование между работником и работодателем не приводит к противоречиям между сторонами по поводу труда [2].

Рассмотрим, что оказывает влияние на мотивацию и стимулирование персонала.

На мотивацию сотрудника оказывает влияние факторы мотивации. Они бывают внутренние и внешние. К внутренним факторам можно отнести самореализацию, самоутверждение, творчество, удовлетворение от выполненной работы. Внешними факторами мотивации могут выступать доход, продвижение по служебной лестнице, признание и положение в обществе. Таким образом, внутренние факторы служат для получения удовлетворения от имеющихся условий и объектов, а внешние направлены на приобретение отсутствующих объектов и обеспечение отсутствующих условий.

Под механизмом формирования мотивации понимается совокупность закономерных связей и отношений, обусловливающих процесс усвоения социальных ценностей, норм, правил поведения, выработку специфических для индивида ценностных ориентаций и установок в сфере труда. Формирование мотивации начинается в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды человека. На формирование мотивационных механизмов оказывают влияние заложенные природой особенности индивида, этнические либо национальные образы труда, образ, уровень и качество жизни семьи и ближайшего социального окружения, возможность и качество общекультурной и профессиональной подготовки к избранному роду деятельности.

При формировании мотивации необходимо иметь в виду, что каждого работника можно отнести к одному из трёх типов мотивации [3]:

  1. работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;
  2. работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;
  3. работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

В своей деятельности руководство организации в качестве стимулирующих средств применяет монетарные побудительные системы, включающие оплату труда, участие персонала в прибылях и капитале, и немонетарные побудительные системы — групповую организацию труда, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени. Стимулирование сотрудников производится обычно руководством организации посредством определённых методов. Согласно последним исследованиям, доход, материальное стимулирование остаётся ключевым фактором заинтересованности сотрудников. Среди нематериальных методов мотивации можно выделить уважение, гибкий график работы, возможность инициативы, сотрудничество в команде, доверие руководства. Следовательно, стимулирование персонала — это применяемые меры, обеспечивающие сотрудникам достойные условия труда и удовлетворение их личных интересов. Естественно, эти меры направлены на достижение целей организации.

Необходимо отметить, что методы стимулирования напрямую влияют на мотивацию сотрудников. Чем более подходящим является какой-либо метод стимулирования для конкретного сотрудника, тем больше он оказывает положительного влияния на мотивацию этого сотрудника. Именно поэтому руководству необходимо изучать свой персонал, чтобы обеспечивать благоприятные условия труда, что в перспективе принесёт ещё большее количество полезного производимого продукта.

Очень важная роль в мотивации и стимулировании персонала отводится руководству организации. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Но без надлежащего планирования, контроля и даже поведения руководителя невозможно сформировать соответствующую мотивацию у подчинённых, а также правильно стимулировать их. Имеет смысл рассмотреть типичные ошибки руководителя, влияющие на мотивацию и стимулирование подчинённого персонала. Нижеперечисленные ошибки не содержат в себе демотивационные и антистимулирующие меры, это принципиальные ошибки, приводящие к последствиям, влекущим за собой несоответствующее стимулирование и формирование неправильной мотивации у сотрудников:

  1. Неспособность учесть все детали. Компетентный руководитель должен предусматривать всё до мелочей. Он не оставит без внимания неожиданно возникший вопрос под предлогом занятости. Руководитель, стремящийся к успеху, должен вникать во все детали, связанные с его работой.
  2. Неготовность к взаимозаменяемости. Истинно талантливый руководитель всегда готов, если этого требуют обстоятельства, выполнить такую работу, какую он может спросить и с других.
  3. Ожидание вознаграждения просто за знание вместо использования своих знаний для дела. Во всём мире людям платят не за знание, а за умение что-то сделать или убедить других сделать это.
  4. Отсутствие воображения. Если у руководителя нет воображения, он будет беззащитен перед непредвиденными обстоятельствами и не способен формировать чёткие планы, от чего эффективность его управления резко упадёт.
  5. Эгоизм. Руководитель, присваивающий себе всю славу от сделанной работы, должен знать, что его подчинённые могут и возмутиться. Толковый руководитель всегда поделится славой. Он обязательно проследит, чтобы чести за проделанную работу удостоились действительно заслужившие её. Большинство людей лучше работают, когда делают это не только ради денег.
  6. Вероломство. Руководители, неверные своим обязательствам и сотрудникам, стоят ли они выше или ниже их по положению, не в состоянии долго удерживать лидерство. Неверность слову и делу — одна из самых распространённых причин неудач в любой сфере человеческой деятельности, а тем более в управлении персоналом, где большая роль отводится межличностным отношениям.
  7. Авторитарность в управлении. Квалифицированный руководитель должен сам быть достаточно бесстрашен, но не напускать страх на подчинённых. Руководитель, пытающийся надавить на подчинённых своим авторитетом, от авторитетности может быстро перейти к насилию. У реального лидера нет нужды рекламировать своё превосходство. Он достигает этого другими способами — демонстрируя своё внимание, сочувствие, честность и справедливость, а также абсолютное знание дела.
  8. Щеголяние. Компетентный руководитель для того, чтобы его уважали подчинённые, не нуждается в званиях. Кичащийся этим обычно не в силах предъявить что-либо ещё. Чопорность и хвастливость не имеют ничего общего с деловыми качествами человека.

Таким образом, для формирования правильной мотивации и стимулирования руководителю необходимо придерживаться чётких правил:

  • определить цель, для которой нужен конкретный сотрудник;
  • сформировать долгосрочные и формировать краткосрочные планы мотивации и стимулирования, ориентируясь на внешние и внутренние факторы мотивации, выбирая верные методы стимулирования;
  • сам руководитель обязан вести себя достойно, правильно настраивать и воспитывать сотрудников, избегать управленческих ошибок, связанных с управлением персоналом.
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: