Мотивация групповой деятельности - OXFORDST.RU

Мотивация групповой деятельности

Как мотивировать сотрудников для эффективной работы?

Почему вы что-то делаете, а выполнение чего-то у вас категорически не идет? Мы начинаем говорить, в таких случаях, просто о нежелании что-либо делать. Наше желание напрямую связано с мотивацией. Это называется личная мотивация. А если мы работаем в группе? То здесь совсем другие принципы работы с целями и мотивацией. Особенно важно в данном вопросе разбираться, если вы руководитель или собственник бизнеса. Как работать с индивидуальной и групповой мотивацией разберемся в сегодняшней статье.

  1. Зачем вообще работать с мотивацией?
  2. Индивидуальная мотивация
  3. Пирамида Маслоу
  4. Групповая мотивация
  5. Методы мотивации
  6. Социальные потребности
  7. Потребность в уважении
  8. Самовыражение

Зачем вообще работать с мотивацией?

Индивидуальная и групповая мотивации за редким исключением разные. Но всегда эффективная групповая мотивация тесно связана с каждым персональным случаем в отдельности. Для того, чтобы говорить о методах мотивации людей, для начала мы разберемся, что вообще такое мотивация, а также на чем она основывается в группах и лично для каждого человека.

Индивидуальная мотивация

Слово «мотивация» является однокоренным слову «мотив» и означает факторы, которые побуждают человека к действию. Разные ученые понимают данный термин по-разному. Мой термин индивидуальный и не претендует на исключительность. Он лишь отражает мое видение.

Мотивом обладает каждый человек, нравится это ему или нет. Даже самый большой лентяй все-равно имеет мотив к действиям и бездействиям. Запомните, что нет ни одного немотивированного человека. Есть люди, которые не обладают необходимой вам, как управленцу, родителю, другу и т.п., мотивацией. Но она есть всегда. Например, у ленивого человека свой мотив, который основан на страхе перемен, на страхе быть глупым, на постоянной привычке все откладывать и думать, что время все еще есть и т.д. Но, как вы видите, этот мотив все-таки есть.

Если вы когда-нибудь изучали менеджмент, то произнося слово мотивация, вы чаще всего ассоциируете его с некой пирамидой Маслоу. И, даже если вам неизвестно что это конкретно такое, вероятно, все же, данное словосочетание знакомо.

Пирамида Маслоу

В 40-х годах XX-го столетия Абрахам Маслоу, американский психолог, раздели все потребности человека на 5 ступеней, которые мы сейчас с вами вкратце разберем:

  1. Удовлетворение физиологических потребностей – это все, что нам необходимо для выживания. Если просто, то поесть, поспать, крыша над головой и секс;
  2. Удовлетворение потребностей в безопасности – физическая и психологическая безопасность индивидуума, что связано с гарантией защищенности в конкретный момент времени и в будущем. Реализация данной потребности связана с приобретением страховки или должностью с высоким уровнем дохода;
  3. Удовлетворение социальных потребностей – связано с поддержкой со стороны близких и привязанностями. Или по-простому: любить и быть любимым;
  4. Удовлетворение потребностей в уважении – это о признании человека со стороны окружающих в качестве профессионала и их уважение;
  5. Удовлетворение потребностей самовыражения – эта сфера связана с искусством, спортом, бизнесом и т.п. То, как человек проявляется в этом мире.

В соответствии с данной пирамидой, потребности, которые идут первоначально, необходимо удовлетворить в первую очередь. Иначе, их неудовлетворенность начинает влиять на потребности следующих уровней. Из этого, гармонично вытекает групповая мотивация.

Групповая мотивация

Помимо пирамиды Маслоу, в которой также можно найти методы групповой мотивации, есть системы, которые рассказывают нам о методах работы с мотивами для более эффективной деятельности организации или группы людей.

Для того, чтобы замотивировать некоторое количество людей, связанных одной компанией или целью, необходимо, в первую очередь, выявить существующую между ними взаимосвязь:

  • Вид деятельности;
  • Уровень сплоченности коллектива;
  • Нацеленность на результат;
  • Причины образования в команду;
  • Моральные устои;
  • Индивидуальные особенности каждого члена коллектива.

Иерархия мотивово объединения людей лучше всего описана немецкими учеными Зигертом и Ланг в их работе «Руководитель без конфликтов».

Ступень №1: Общее стремление к единой цели. Желание людей достичь улучшений и успеха, радость от общей трудовой деятельности, желание саморазвития.

Ступень №2: Большая связь с конкуренцией, желание победить, индивидуальная гордость от принадлежности к коллективу.

Ступень №3: Менее сильная связь между членами командами по сравнению с прошлой ступенью. Желание безопасности, согласие и солидарность.

Ступень №4: Простая эмоциональная связь. Например, любовь к чему-либо, общее увлечение и т.п.

Ступень №5: Мотивация связана скорее со случайностью, общими обстоятельствами, страхом, внешним влиянием.

Можно понять силу мотивации и силу связи каждого человека с другими участниками по тому, как данное объединение справляется с трудностями на своем пути. Высокомотивированная группа сильнее чувствует сплоченность при возникновении нештатных или трудных ситуаций. Если же групповая мотивация на низком уровне, то объедиение имеет тенденцию к распаду на более мелкие объединения или на полную индивидуализацию в зависимости от личной мотивации каждого отдельно взятого человека.

Методы мотивации

Понимания эти моменты, а также их взаимосвязь, поговорим теперь о методах в разрезе мотивации персонала в организации. И здесь мы сможем четко проследить связь именно с пирамидой Маслоу, так как она наиболее полно на сегодня отражает причины вовлеченности отдельного индивида в группу. Но все это бесполезно, если у сотрудника наблюдаются признаки эмоционального выгорания, в этом случае нужно сначала побороть их.

Участие человека в трудовом коллективе может закрыть 3 уровня потребностей в соответствии с пирамидой Маслоу:

  • Социальные;
  • Потребности в уважении;
  • Потребности в самовыражении.

Рассмотрим коротко каждый из уровней.

Социальные потребности

Роль менеджера состоит в том, чтобы найти варианты сплоченности группы за счет четкой постановки цели. Через цель и роль отдельно взятой должности в результатах всей группы, можно найти подход к каждому участнику команды. Если человек понимает, насколько от него зависит общий результат, а также руководитель знает своего подчиненного чуть лучше уровня «привет-пока», можно понять еще глубинные мотивы сотрудника и влиять на них.

Но все начинается именно с понимания роли в достижении результата всей группой. Именно для этого понимающий управленец проводит совместные мероприятия, чтобы обеспечить более тесное общение сотрудников между собой. Так достигается более глубокое отождествление человека себя с группой. Если индивидуум знает, что он является частью команды, то его деятельность начинает быть заточена под командные результаты, а не под личные: заработать деньги или выстрелить перед начальником.

Потребность в уважении

Многие люди смотрят на то, как оценивают их труд окружающие люди.

Стремление к достижению результата и чувство значимости в общем деле это, конечно, хорошо. Но есть еще и индивидуальное желание быть признанным и получить уважение коллег и вышестоящего руководства. Поэтому, если на регулярной основе мотивировать человека:

  • Беседами с руководством и признанием его заслуг;
  • Отметка успехов перед лицом всего коллектива;
  • Возможность реального карьерного роста от выполнения определенных функций;
  • Повышение компетенций сотрудника;
  • Рост сложности заданий и ответственности за их выполнение и т.д.

В данном случае, любой метод, который приведет к осознанию человека, что его труд и вклад в общее дело признают, станет отличным методом мотивации. Но для этого, управленец должен быть еще и хорошим психологом, так как не каждый метод подойдет любому человеку. Каждый метод необходимо использовать индивидуально, при этом, каждый метод должен быть связан и оценен всей группой исходя из общей цели и конечного вклада в результат.

Самовыражение

Данный вид мотивации подходит хорошо для тех людей, которые стремятся проявить творчество и берут большую ответственность за коллектив. Такие люди выступают в некотором смысле рупорами целой группы. От их инициатив получают пользу и большую мотивацию все члены команды.

Самовыражаясь люди стремятся проявить творчество и берут большую ответственность.

Помимо этого, каждый участник команды, в той или иной сфере, обладает творческими способностями. Поэтому, хорошим методом для раскрытия потенциала и повышения мотивации на работы становятся всеобщие совещания, на которых каждый сотрудник может высказать свое мнение, выдвинуть предложение. Особенно, хорошо работает такой метод в трудных, кризисных ситуациях, в которых отдельной взятый человек и вся группа в целом могут почувствовать ответственность, зарядиться энергией и увидеть возможности для самовыражения.

В итоге, главным, на чем стоит мотивацией целой группы и отдельно взятого человека – это общая открытость. Каждый должен знать, почему и за что поощряется коллега. И должен видеть для себя мотивацию личную, которая перерастает в мотивацию коллективную. Поэтому, изначально, должны быть декларированы равные возможности для каждого сотрудника и участника той или иной команды. При этом, также хорошо будут действовать поощрительные методы к большему объединению, общим обсуждениям, участию в решении совместных задач, большей коммуникации.

И еще важный момент: групповую мотивацию можно условно разделить еще на 2 группы:

  • мотивация при диктатуре, которая основана на страхе наказания, увольнения;
  • мотивация при демократии, когда каждый человек знает, что он является частью чего-то большего и чувствует свою значимость, при этом понимая значимость своего коллеги как части большой цели, к которой каждый участник коллектива стремится.

Поэтому индивидуальный подход к общению с каждым человеком, основы психологии, открытость, честность и уважение помогут создать вам здоровую рабочую атмосферу, где каждый имеет свой личный мотив, и где группа имеет единую мотивацию – мотивацию для достижения конечной цели.

4. Мотивация групповой деятельности

Формирование групп в фирме неизбежно, так как у каждого присутствует потребность в неформальном общении и социальных контактах. Группам свойственны определенные мотивационные структуры. Д. МакГрегор отмечал, что если удается добиться совпадения потребностей индивидов с потребностями групп и организаций, то работники будут выкладываться ради удовлетворения своих потребностей, что не обеспечит никакое принуждение. Индивидуальная мотивация не может быть механически перенесена на мотивацию групп. Последние часто реагируют на события совсем иначе, чем работники. Определение структуры мотивации группы можно осуществить на основе выявления: вида деятельности группы; нацеленности на совместную работу; моральных норм; сомнений и расхождений во взглядах, которые способны привести к распаду группы; причин, приведших к образованию группы; основных объединяющих позиций в группе. С помощью этих факторов группы ранжируются по степени убывания силы мотивов и представляют собой 5-ти ступенчатую иерархию, каждая ступень которой характеризуется специфическими чертами: 1 ступень — самые мощные групповые мотивы, стремление к цели (часто труднодостижимой), разделяемое всеми членами группы. 2 ступень — сильные мотивы, стремление утвердиться в конкуренции с другими группами, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам. 3 ступень — мотивы средней силы, определяющие кратковременное объединение людей. 4 ступень — эмоциональная мотивация, не подкрепленная духовным единством или солидарностью в деятельности. 5 ступень — практически отсутствует мотивация, группы возникают случайно и разово по причинам давления, неосознанных комплексов и страхов, на почве одиночества. Групповые силы сцепления уменьшаются с 1 по 5 ступень. Конечно, границы между ступенями подвижны, как и условия образования и развития групп. Однако напомним, что в основе поведения групп всегда лежат личные мотивы лидера или всех участников группы. Человек будет верен группе, пока не может достичь своих целей в одиночку. Как только это станет возможным — он уйдет из группы. Чувство коллективизма и благодарности за поддержку, так же, как и чувство принадлежности к группе, являются цементирующим группу началом только в том случае, если потребности в этих чувствах являются у людей первоочередными и активными.

Читайте также  Машиностроительный комплекс России Понятие и структура

Схематично можно представить соотношение индивидуальной мотивации по А. Маслоу и групповой мотивации как два полюса одного континуума, включающего пять областей балансирования индивидуальной и групповой мотиваций: 1 область — отношения в группе прохладно-отчужденные, возможна недоброжелательность и негативное поведение членов группы по отношению друг к другу, единство интересов поддерживает группу до первой безуспешной попытки их реализации, 2 область — взаимоотношения нормальные и достаточно прочные на весь период существования опасности или риска для группы или каждого работника; 3 область — неглубокая эмоциональная поддержка, единство группы в деятельности и солидарность, не касающиеся деловых отношений и жизни людей вне группы, нет надежности и продолжительности отношений; 4 область — доброжелательные деловые отношения, ограниченная эмоциональная поддержка во время деятельности, доверительные и устойчивые взаимоотношения, не исключена конкуренция внутри группы на основе компетентности, высокая степень солидарности и сопротивляемости внешней среде; 5 область — отношения полного единства и поддержки в интеллектуальной и эмоциональной сферах, возможна напряженность между индивидуальными и групповыми мотивами, не ведущая к развалу группы, так как не изменяется единая цель (1, 5, 6, 7). При противоречиях неподходящий член группы просто отторгается. Отношения длительные, устойчивые, хотя могут носить характер деспотичности со стороны лидеров и групповой морали.

Д. Мак-Грегор в области мотивации выделил две теории, отражающие и объясняющие формирование двух стереотипов отношения к работнику (что привело к формированию двух основных стилей управления — административного и демократического). В «Теории X» утверждается, что принципы, лежащие в основе деятельности всех организаций, следующие: люди ненавидят работу, для того, чтобы заставить их работать на организацию, им надо угрожать или принуждать их; они любят безопасность, не амбициозны, любят, чтобы ими руководили и не любят ответственности. Эти положения истинны в определенной степени только для части младшего и среднего технического персонала. В противоположность этим ошибочным уравнительным положениям (уже давно устаревшим) Д. Мак-Грегор сформулировал принципы современного психологического управления персоналом («Теорию У»), которые учитывают новейшие исследования в области мотивации (в том числе и исследования психологов отечественной школы): 1. Большинство людей вовсе не ненавидят работу. Работать для них так же естественно, как и отдыхать. 2. За редкими исключениями не следует прибегать к принуждению или угрозам. Если работники заинтересуются общими целями, то они будут управлять собой сами значительно эффективнее руководителя 3. Работники заинтересуются общими целями лишь в той степени, в которой они увидят в реализации общих целей способ удовлетворения своих потребностей высшего порядка, особенно в самосовершенствовании. Необходимо помнить, что одним из оправданий существования или создания организации может быть стремление максимально увеличить шансы каждого на то, что, работая вместе с остальными, он будет расти и развиваться на рабочем месте. Мотивировать или стимулировать людей только напрямую в современном мире невозможно. Более эффективный путь — создание климата, в котором большинство работников сами создадут себе стимулы для того, чтобы помочь компании добиться поставленных целей.

Анализ теории и практики современной мотивации персонала позволяет охарактеризовать модель нематериальной мотивации труда по нескольким группам параметров:

1. Исходные параметры: неравномерность исходных показателей мотивации и искаженный менталитет разных групп работников; концепция двойной мотивации с помощью внешних и внутренних стимулов; положительные стороны имеющихся западных теорий мотивации; имеющаяся в работе модель балансировки индивидуальной и групповой мотивации. 2. Исходные условия: одинаково сильно развитые группы низших и высших потребностей у работников; возможность с помощью оплаты труда удовлетворять одновременно потребности обоих уровней; наличие мотивирующих факторов организации труда, понимание руководителем механизма мотивирования трудовой деятельности для каждого из работников.

Практика (1) показывает, что основными мотивирующими льготами являются: свободный режим работы; обучение за счет организации; дружелюбное, честное и доверительное отношение к работнику со стороны руководства, признание его ценности для организации; предоставление творческой свободы при выполнении заданий; возмещение фирмой некоторых затрат работника на личные нужды (3—4 раза в год); оплата коммунальных расходов; бесплатное питание и проезд; оформление личных поездок как командировок (по мере возможностей фирмы); и последняя, самая весомая льгота — выдача кредита на покупку жилья или автомашины. Для правильного управления мотивацией коллектива надо понять принцип балансирования индивидуальной и групповой мотивации: по мере усиления групповой мотивации и укрепления группы (как формальной, так и неформальной) происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у каждого работника групповыми и/или организационными.

Анализ психологических аспектов проблемы индивидуальной и групповой мотивации труда позволяет высказать следующие соображения.

1. Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности, необходимой для организации. Современные теории мотивации основываются на результатах психологических исследований, предметом исследования является перечень и характер потребностей человека.

2. Потребности — это побуждение к действию, вызван­ное осознанным отсутствием чего-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в процессе жизнедеятельности. По классификации Маслоу, основные потребности образуют пятиуровневую структуру, определяющую пове­дение человека. Первичные потребности (физиологические и безопасности) образуют основание, вторичные потреб­ности (социальные, уважения и самовыражения), располо­женные на верхних уровнях пирамиды, не мотивируют индивида, пока не удовлетворены потребности низших уровней.

3. Мак-Клелланд дополнил структуру Маслоу потребностями власти, успеха и принадлежности. Ф. Герцберг выделил гигиенические и мотивационные факторы. Гигиенические факторы не дают развиться чувству неудовлетворенности работой и удерживают человека на рабочем месте, мотивационные способствуют повышению эффективности и производительности труда.

4. Основные процессуальные теории мотивации — теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. В теории ожиданий мотивация рассматривается как функция ожидания «затраты труда — результаты — воз­награждение». Третьим фактором выступает валентность (ожидаемая ценность вознаграждения). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается исполнителем недостаточно высоко. В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке соотношение воз­награждения и затраченных усилий и сравнивают его с тем, что получили другие работники за аналогичную работу. В случае несправедливого, по их оценке, вознаграждения возникает психологическое напряжение и затрачиваемые усилия уменьшаются.

5. Модель Портера — Лоулера основывается на том, что мотивация есть функция потребностей, ожидания и вос­приятия работниками справедливого вознаграждения. Ре­зультативность труда сотрудников зависит от приложенных усилий, характерных особенностей и возможностей каждого, а также от оценки собственной роли. Объем затрачиваемых усилий определяется оценкой ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот.

Как мотивировать группы?

То, что мы говорили об отдельных людях, применимо и для мотивации групп. Как может выглядеть мотивационная структура группы и как на эти мотивы может воздействовать управляющий?

Дуглас Мак-Грегор, выпустивший в 1960 г. эпохальную книгу «Человек на предприятии», в парадоксальной форме, но очень точно выразил проблему: «Человек жив хлебом единым, если хлеба у него нет». Другими словами, только неудовлетворенные потребности без внешнего принуждения толкают человека к определенным действиям. Если удается добиться совпадения потребностей индивидов с потребностями организации, предприятия, то работники будут выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

Практика управления уже вооружена знанием, которое было чрезвычайно актуальным в условиях, когда в обществе происходили изменения, отход от отношений, выражавшихся в приказах и подчинении. При этом в тени оставался тот факт, что индивидуальная мотивация не может быть перенесена механически на мотивацию групп. Группы иногда реагируют совсем иначе, чем их отдельные члены. «Разделяй и властвуй!» — эти слова Людовика XI можно понять и так: разделяй группы, и это облегчит твою власть, потому что будешь иметь дело с одиночками или с малыми группами.

Как же мотивировать группу? Какова ее мотивационная структура? Следует выяснить вид деятельности группы, степень ее сплоченности или разобщенности, нацеленность на работу, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, приведшими к образованию группы, или мотивы, ее объединяющие. Группа туристов на площади перед Кельнским собором, очевидно, не имеет крепких внутренних связей. Она прекратит свое существование, как только экскурсия завершится. Клуб почитателей какого-либо общего идола имеет достаточный центростремительный потенциал, чтобы существовать годами и после смерти своего кумира. Футбольная команда, выходящая на матч в роли аутсайдера, может демонстрировать отличную игру и стать грозой фаворитов. Другая команда — спокойная и сытая — играет, не напрягаясь, и голы, пропущенные от «легкого соперника», могут ее деморализовать. Примеров тому предостаточно.

Тот, кто работает с группами и управляет ими, должен знать истоки их мотивации и стимулировать эти мотивы. Если попытаться ранжировать эти мотивы по степени их интенсивности, то получатся следующие ступени.

Есть определенные параллели между групповой и индивидуальной мотивациями, особенно на ступенях два — пять. На ступенях четыре и пять возможна напряженность.

Читайте также  Астрономические основы календаря

Первая ступень (самые мощные групповые мотивы). Стремление к цели (возможно, труднодостижимой), которое разделяется всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху.

Вторая ступень (мотивы не так сильны, как на первой ступени). Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух.

Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени). Солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство.

Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени). Совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и т.д.

Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы). Случай, давление, неосознанные объединения.

Групповые силы сцепления уменьшаются с первой до пятой ступени. Если группа встречает соперника, наталкивается на сопротивление и вызов, то она растет при сильных мотивах. Или же, если группа слабо мотивирована, появляются симптомы разложения. Конечно, жесткий схематизм здесь неуместен. Подвижны не только границы между ступенями, но и сами ступени по степени мотивации в определенных случаях могут меняться местами. На первый план могут выйти индивидуальные мотивы и ослабить групповую мораль.

Здесь следует принимать в расчет особенно важный фактор: при создании группы решающую роль играют личные мотивы. Каждый ищет свою выгоду. Если группа оправдывает его ожидания, то объединяющие силы возрастают. Если же то, что дает ему группа, он может получить и в одиночку, то это, естественно, ослабляет его чувство принадлежности к группе. Он может оставаться в группе из благодарности, но это недостаточная мотивация. Если же личные потребности при вступлении в группу остаются неудовлетворенными, то первоначальная мотивация может обернуться антипатией и ненавистью.

Группа альпинистов, покоряющая горную вершину, может после удачного восхождения распасться из-за того, что перевешивают индивидуальные интересы (слава, престиж, реализация кредо, гонорары за публикации или доклады). Здесь есть опасность для любой группы: общие интересы могут быть вытеснены индивидуальными. Не исключено, что кое-кто пытается использовать группу в своих личных интересах. Что произойдет, если группа это заметит? Если ее объединяют сильные мотивы, то виновный будет просто выброшен. Если же мотивы слабые, то группа распадается.

Если вы хотите укрепить групповую мораль и сцементировать группу, запомните пять правил:

  1. Помогите группе испытать общий успех.
  2. Необходимо укрепить доверие членов группы друг к другу. и прежде всего к ее лидеру.
  3. Культивируйте чувство принадлежности к группе, активно привлекайте членов группы к обще групповым мероприятиям.
  4. Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость и отвечала стремлению к престижу.
  5. Поддерживайте веру в реальность стоящих перед группой целей.

В чем выражается чувство принадлежности к группе? Прежде всего все должны быть охвачены внутри групповыми коммуникационными связями. Трещины появляются тогда, когда есть те, кто хорошо информирован, и те, кто оказывается отстраненным от основных информационных потоков. Коммуникации строятся от руководства к рядовым членам группы и в противоположном направлении, а также между членами группы и должны затрагивать не только интеллект, но и чувства.

Мероприятия в области мотивации могут приводить как к позитивным, так и к негативным результатам. Между знанием мотивации и негативным манипулированием, т.е. злоупотреблением этим знанием, только маленький шаг. Например, следующими шестью мелкими шагами можно избежать вредоносного образования «клик».

  1. В драматической форме демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности.
  2. Показать группе невозможность достижения поставленных целей.
  3. Посеять недоверие между людьми, и прежде всего к их лидеру.
  4. Образовать «раскольнические» группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика.
  5. Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью и ущербностью.
  6. Призвать лидера

Мотивация групповой деятельности

Автор: Пользователь скрыл имя, 20 Декабря 2011 в 23:11, реферат

Описание работы

Мотивация является сложным психофизиологическим состоянием, которое характеризуется совокупностью динамически иерархизированных побуждений человека к той или иной деятельности. Сложность в рассмотрении данной проблемы состоит в том, что любая деятельность – будь то труд, познание, общение и т.д. – полимитирована. Она побуждается не одним-единственным мотивом, а их совокупностью.

Содержание

Введение
Глава 1. Понятие мотивации
1.1 Понятия «мотивы» и «потребности». Мотивационный процесс
1.2 Теории мативации
Глава 2. Группы
2.1 Развитие Группы. Общие качества группы
2.2 Понятие мотивации персонала групп
Заключение

Работа содержит 1 файл

Презентация Microsoft PowerPoint.ppt

«Мотивация групповой деятельности»

Студент гр. 09-МО-2

  • Введение
  • Глава 1. Понятие мотивации
  • 1.1 Понятия «мотивы» и «потребности». Мотивационный процесс
  • 1.2 Теории мативации
  • Глава 2. Группы
  • 2.1 Развитие Группы. Общие качества группы
  • 2.2 Понятие мотивации персонала групп
  • Заключение
  • Мотивация является сложным психофизиологическим состоянием, которое характеризуется совокупностью динамически иерархизированных побуждений человека к той или иной деятельности. Сложность в рассмотрении данной проблемы состоит в том, что любая деятельность – будь то труд, познание, общение и т.д. – полимитирована. Она побуждается не одним-единственным мотивом, а их совокупностью.

Глава 1. Понятия мотивации
1.1 Понятия «мотивы» и «потребности»

Мотивация, в организационном контексте – это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

Потребность – это необходимость человека в чем-либо. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать.

Схема мотивационного процесса

Первый — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные.

Второй этап — поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап — определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап — реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап — ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

1.2 Теории мотивации

Известен старый способ воздействия на людей, что бы побудить их выполнятьопределенную работу – метод “кнута и пряника”. Под “пряником” понималась возможность выжить. Р. Оуэн и А.Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди – чистоэкономические существа,которые работают только для получения средств, необходиых для приобретения пищи, одежды, жилищ и т.д.

Но, уже к началу ХХ века Ф. Тэйлор и его сторонники осознали неэффективность заработков на грани голода. Метод “кнута и пряника” Тэлор использовал в сочетании с более эффективным применением специализации, стандартизации. Объективно определив понятие “достаточной дневной выработки”,Тэйлор предложил оплачивать труд тех, кто производит больше, пропорционально их вкладу.

Глава 2. Группы
2.1 Общие качества группы. Развитие группы.

Непосредственно общие качества группы:

Интегративность — мера единства, слитности, общности членов группы друг с другом, (отсутствие интегративности — разобщенность, дезинтеграция).

Микроклимат определяет самочувствие каждой личности в группе, ее удовлетворенность группой, комфортность нахождения в ней.

Референтность — степень принятия членами группы групповых эталонов.

Лидерство — степень ведущего влияния тех или иных членов группы на группу в целом в направлении осуществления групповых задач.

Интрагрупповая активность — мера активизации групповой составлящих ее личностей.

Интергрупповая активность — степень влияния данной группы на другие группы.

Кроме этих качеств рассматриваются еще и такие:

направленность группы — социальная ценность принятых ею целей, мотивов деятельности, ценностных ориентаций и групповых норм;

организованность — реальная способность группы к самоуправлению;

эмоциональность — межличностные связи эмоционального характера, преобладающей эмоциональный настрой группы;

интеллектуальная коммуникативность — характер межличностного восприятия и установления взаимопонимания, нахождения общего языка;

волевая коммуникативность — способность группы противостоять трудностям и препятствиям, ее надежность в экстремальных ситуациях.

Проблема развития группы никогда не ставилась с целью выяснить разные уровни этого развития, и, далее, вскрыть специфику различных параметров групповой деятельности на каждом из этих уровней. Вместе с тем без такого подхода картина развития группы не может быть полной. Целостное представление о развитии группы по характеристике групповых процессов допускает и более дробный анализ, когда отдельно исследуется развитие групповых норм, ценностей система межличностных отношений и т.д. С точки зрения социальной психологии исследование характеристик больших социальных групп наталкивается на целый ряд трудностей. Богатство методик изучения различных процессов в малых группах часто контрастирует с отсутствием подобных методик для исследования, например, психологического облика классов, наций и других групп такого рода. Отсюда иногда рождается убеждение, что общность психологии больших групп не поддается научному анализу. Отсутствие традиции в таком исследовании еще более укрепляет такие взгляды.

Наряду с опытом больших социальных групп важнейшее значение для понимания содержательных элементов общественной психологии имеют и массовые социальные процессы и движения. Немаловажные факторы, задающие весь строй психологических характеристик определенных групп людей: характер общественных изменений, преобразований, непосредственное участие в революционных движениях, сложные процессы формирования общественного мнения.

Читайте также  Валютные операции банка 2

2.2 Понятие мотивации персонала групп

Мотивация персонала является неотъемлемым элементом управления коммерческой организации, государственного учреждения, общественной организации, церкви, а также любой неформальной организации.

Мотивация персонала — это стимулирование к деятельности, процесс побуждения к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. Мотивация персонала — это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих персонал осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Рассмотрим виды мотивов к труду:

а) мотив социальности (потребность быть в коллективе). Этот мотив в особенности характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации персонала в России;

б) мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации;

в) мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес»;

г) мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и д. т) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство;

д) мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов;

е) мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения персонала ведет к демотивации;

ё) мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Список использованной литературы

— Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2005

— Гладышев А.Г. и др. Основы социального управления. — М.: Высшая школа, 2004

— Аксененко Ю.Н. и др. Социология и психология управления. — Ростов н/Д: Феникс, 2007

— Гребцова В.Е. Менеджмент. — М.: Феникс, 2005

— Казначевская Г.Б. Менеджмент. -С-П.: Феникс, 2006

Факторы, влияющие на мотивацию групп

Чтобы успешно руководить группами, необходимо хорошо разбираться в факторах, влияющих на их мотивацию. К ним относятся следующие:

    Количество членов группы. Оптимальный размер группы — 5—9 человек. В маленьких группах (два — четыре человека) возникает больше сложностей с достижением согласия, много времени уходит на выяснение отношений и точек зрения. Отношения между участниками малых групп часто бывают напряженными. Кроме того, на мотивацию участников небольшой группы может влиять обеспокоенность слишком очевидной персональной ответственностью за принимаемые решения.

В больших группах (8—12 человек) теоретически увеличивается количество высказываемых точек зрения и возможных вариантов принятия решений. Однако из-за того, что в большой группе невозможно уделить достаточно много времени и внимания каждому, работники ведут себя более сдержанно, замкнуто, часть из них отстраняется от активного участия в работе группы, предпочитает «отсидеться за спинами других».

Дальнейшее увеличение размера группы ослабляет мотивацию ее участников, усиливает тенденцию к разделению группы на части, появлению несогласующихся целей, распаду.

При четном количестве участников группы может наблюдаться больше напряженности с принятием решений (50 % — за, 50 % — против), но все-таки это более сплоченный и дружный коллектив по сравнению с группой, где нечетное количество участников.

  • Качественный состав группы существенно влияет на ее мотивацию и может рассматриваться с точки зрения пола, возраста, профессии, личностных качеств и интеллектуального уровня членов. Люди более охотно будут работать с коллегами, имеющими одинаковые с ними доходы, уровень образования, систему взглядов на жизнь, национальность. В то же время лучшему решению проблем способствует наличие в группе людей разного пола, возраста, профессий, жизненного опыта, точек зрения на рассматриваемую проблему.
  • Пространственное расположение членов группы также влияет на мотивацию группы:
    • у каждого участника группы должно быть постоянное рабочее место. Человек должен знать: это его стол, станок, рабочее место. Отсутствие ясности в этом вопросе порождает множество проблем и конфликтов в межличностных отношениях в группе;
    • у каждого участника группы должно быть достаточно много личного пространства (в котором находится только его тело). Чрезмерная пространственная близость в размещении работников может порождать множество проблем, так как людьми не воспринимается близкое расположение к ним других людей без учета возраста, пола, общих симпатий;
    • взаимное расположение рабочих мест может способствовать развитию формальных, официальных отношений (если рабочие места отгорожены друг от друга) или сплочению группы, развитию инициативы (если руководитель группы имеет рабочее место в общем пространстве среди подчиненных).
  • Групповые нормы — неписаные законы и правила поведения, которые постепенно складываются в любом коллективе. Обычно они относятся к тем сферам деятельности, которые не регламентируются администрацией и носят устойчивый характер. Их направленность зависит от степени удовлетворенности участников группы своим положением — условиями работы, оплатой труда, отношениями с руководством — и может способствовать или препятствовать достижению целей организации.

    Подчинение групповым нормам поддерживается групповыми санкциями — от средств морального воздействия до применения физической силы (в крайнем случае).

    Мотивация группы, эффективность ее деятельности зависят от степени принятия ее членами сложившихся групповых норм, поскольку чтобы находиться и работать в группе, люди до какой-то степени должны быть конформистами, т. е. подавлять личные точки зрения в угоду мнению группы.

    Менеджер должен знать, что степень конформизма человека в группе зависит от нескольких факторов:

    • характера решаемых задач. Если задачи четко не определены, не имеют однозначного ответа, не структурированы, то они заставляют человека, решающего их, больше поддаваться влиянию группы;
    • степени сплоченности, единодушия группы. Более сплоченная группа сильнее влияет на человека, заставляет его проявлять конформизм. Человеку легче согласиться, если кто-то еще в группе имеет особое мнение;
    • количества членов группы. В небольшой группе единодушие сильно воздействует на мнение отдельного человека. Дальнейшее увеличение численности группы ослабляет степень конформизма ее участников;
    • частоты контактов группы с руководством. Если начальник часто привлекает группу к процессу принятия решений, каждый работник будет проявлять большую степень конформизма.
  • Сплоченность группы — характеристика единства ее членов, согласованности их совместной деятельности и прочности взаимоотношений. Участники сплоченной группы хорошо мотивированы на коллективную работу. Это повышает эффективность деятельности всей организации, но только если цели группы и организации согласуются.

    В сплоченной группе повышаются настроение и удовлетворенность людей своей работой, улучшаются результаты труда, проявляется синергетический эффект совместной деятельности.

    Но если дружный сплоченный коллектив недостаточно загружать работой и слабо мотивировать на работу, то он начнет разлагаться. Много времени люди будут затрачивать на бесполезные для работы разговоры, перекуры, чаепития. При этом они могут отвлекать от работы других, создавая в коллективе атмосферу безделья и расслабленности.

    Если цели дружной, сплоченной группы и всей организации не согласуются, группа может начать противопоставлять себя и организацию, проявлять организационный сепаратизм, имеющий такие признаки:

    • группа замыкается в себе, слабо и неверно реагирует на внешние сигналы, отрицает критику;
    • у ее членов возникает чувство неуязвимости и непобедимости в конфликтных ситуациях;
    • складывается атмосфера конформизма, стремление подчинить всех мнению большинства, нежелание слушать и обсуждать иные мнения и точки зрения;
    • группа перестает воспринимать и рассматривать мнения извне, если они не совпадают с ее мнением.
  • Статусы и роли членов группы. Статус — это положение, занимаемое человеком в системе социальных отношений группы, коллектива. Оно может определяться опытом, образованием, информированностью, возрастом, занимаемой должностью, способностями, расположением рабочего места. В зависимости от ценностей и норм группы эти факторы способствуют повышению или понижению статуса.

    Люди зачастую оценивают статус других не на основании тщательного анализа способностей, а с помощью внешних символов: размеров кабинета, названия должности, наличия секретаря, количества оргтехники в кабинете.

    Получение значительного статуса в организации само по себе является сильнейшим мотивирующим стимулом для честолюбивых, желающих выдвинуться сотрудников. Однажды предоставив работнику определенный статус, его трудно будет отнять или понизить без угрозы демотивации человека. Поэтому люди в большинстве случаев сопротивляются переменам в организации, так как это грозит понижением или потерей с таким трудом заработанного статуса.

    Для общей мотивации менеджер должен умело воздействовать на статусное положение участников группы: не допускать значительных различий между формальным или неформальным статусом подчиненных; «придерживать» слишком активных, доминирующих членов группы; пытаться повысить статус скромных, но ценных сотрудников; учитывать, что на мотивацию и поведение работников влияет их статус в прежних группах, а также ожидание вероятного статуса в других группах; знать, что слишком большое внимание, уделяемое статусу в организации, может отрицательно сказаться на общении и сотрудничестве работников группы.

    Роль — это шаблон поведения, предписываемый определенному статусу или ожидаемый от него. Статусы и роли очень жестко определяют поведение человека в группе, еще более жестко, чем групповые нормы.

    В нормально работающей группе ее члены обычно играют два типа ролей:

    • целевые, связанные с выполнением должностных обязанностей;
    • поддерживающие, направленные на поддержание хороших взаимоотношений, активизацию деятельности в группе.

    По возможности следует избегать создания должностей с конфликтующими ролями.

    Большинство автократичных менеджеров считает, что для мотивации группы больше внимания надо обращать на выполнение подчиненными целевых ролей, т. е. делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты. У демократически настроенных менеджеров иная точка зрения. Они считают, что работникам нужно выполнять и целевые, и поддерживающие роли, т. е. в своей работе больше внимания обращать на социальные аспекты.

  • Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: