Менеджмент компании Toyota (Тойота) - OXFORDST.RU

Менеджмент компании Toyota (Тойота)

Джеффри Лайкер «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» — краткое содержание

Успех, которого достигла фирма «Toyota», на протяжении уже нескольких десятков лет является причиной неподдельного интереса бизнесменов и менеджеров всех стран мира. Качество автомобилей «Toyota» стало примером, на который равняются лидеры мирового автопрома, по причине чего все, кто желает повысить качество своих товаров и услуг, в какой-то момент времени начинают знакомиться с опытом данной компании.

В книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкер посвящает читателей в корни успеха марки «Toyota», проводя анализ бизнес-философии этой корпорации, состоящей из открытых им 14 основных принципов менеджмента. Фундамент дао компании «Toyota» состоит в неповторимом подходе к сотрудникам, который включает в себя воспитание, обучение и развитие.

Книга будет интересна руководителям, предпринимателям, а также преподавателям экономических ВУЗов и их студентам.

О Джеффри Лайкере

Для получения более подробной информации вы можете посетить сайт автора «Optiprise.com».

О книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»

Книга состоит из предисловия, введения, трёх больших частей, разбитых на разделы и главы, и списков использованной и рекомендуемой литературы.

Ниже мы предлагаем вам ознакомиться с краткой характеристикой каждого из принципов менеджмента компании «Toyota», рассматриваемых в книге Джеффри Лайкером. Но имейте в виду, что описание принципов начинается только со второй части. Из первой же вы узнаете множество интересных и, несомненно, важных фактов из истории корпорации «Toyota», а из третьей – о том, как применять дао «Toyota» в своей собственной организации.

Принцип 1. Принимай краткосрочные решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

К постановке целей нужно подходить системно и стратегически. Необходимо осознать своё место в истории организации и стремиться вывести её на уровень выше, совершенствуя и перестраивая её, достигая основной цели, более важной, нежели получение прибыли.

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Технологический процесс требуется перестроить таким образом, чтобы сформировался непрерывный поток, гарантирующий добавление ценности. Должна также быть налажена связь между людьми и процессами, способствующая моментальному выявлению любых проблем. Всё это должно стать частью культуры организации.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Важно делать так, чтобы принимающий вашу работу внутренний потребитель получил необходимое для себя в требуемом количестве и в требуемое время. Запас продукции необходимо пополнять, руководствуясь мерой его потребления. Незавершённое производство должно быть сведено к минимуму, как и складирование запасов.

Принцип 4. Распределяй объём работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц

Одним из условий успеха бережливого производства является устранение потерь. Двумя другими условиями являются устранение перегрузки оборудования и сотрудников и нормализация неравномерности производственного графика. Нагрузка должна распределяться равномерно по всем направлениям.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

Ценность вашего предложения определяется качеством, и его повышения и обеспечения следует добиваться любыми доступными методами. Разрабатывайте оборудование, способное самостоятельно выявлять проблемы и прекращать работу при их обнаружении. Заботьтесь о том, чтобы в вашей организации была система поддержки, которая будет готова оперативно решать проблемы.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Применяйте такие методы работы, которые являются стабильными и которые можно воспроизвести – это позволит вам предсказывать результат работы и повышать её слаженность, а выпуск продукции сделать равномерным. Это и является основой потока и вытягивания. Накопленные о процессе работы знания важно фиксировать, а наиболее эффективные – стандартизировать. В итоге станет возможным передавать опыт от сотрудника к сотруднику.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не оставалась незамеченной

Важно применять простые визуальные средства для помощи сотрудникам в быстром определении следования или отклонения от стандарта. Если монитор компьютера отвлекает сотрудника от рабочей зоны, то его лучше не использовать. Объём отчётов хорошо было бы сократить до одного листа, причём не важно, какова значимость этих отчётов.

Принцип 8. Используй только надёжную, испытанную технологию

Предназначение технологий – это помощь людям, а не их замена. Гораздо целесообразнее использовать проверенную технологию вместо непроверенной инновации. Любая новая технология должна проходить проверку в реальных условиях. Технология, идущая вразрез с культурой организации, должна быть отклонена или изменена.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Вместо покупки лидеров вне пределов компании гораздо лучше воспитывать своих. Задачей лидера является не только выполнение поставленных задач и владение навыками коммуникации, но и исповедование корпоративной философии примерное отношение к делу. Повседневные функции должны быть освоены лидером на высшем уровне.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Стремитесь к созданию стабильной и сильной производственной культуры, которая будет держаться на долговечных ценностных ориентациях и убеждениях, разделяемых и принимаемых всеми. Воспитывайте выдающихся людей и команды так, чтобы они действовали, согласно корпоративной философии. Сотрудники должны работать в команде для достижения общей цели.

Принцип 11. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им самосовершенствоваться

Каждый партнёр и поставщик должен чувствовать, что вы его уважаете. Старайтесь относиться к ним, как к равноправным партнёрам, и создавайте для них такие условия, которые будут стимулировать их развитие и рост. Также необходимо ставить перед ними сложные задачи и оказывать помощь в решении.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами

В процессе решения проблем и совершенствования процессов вы должны воочию увидеть то, что происходит, и убедиться во всём сами, дабы не строить теории, основываясь на информации сторонних источников. В основе всех рассуждений должна находиться та информация, которая проверена вами самими.

Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли

До тех пор пока не взвешены все альтернативы, не должно быть принято ни одного однозначного решения, однако когда решение принято, необходимо действовать осторожно, но без промедлений. Прибегайте к процессу совместного обсуждения проблем и решений, в котором участвуют все, и который позволить рассмотреть все идеи и прийти к единому мнению. Невзирая на то, что этот процесс может быть долговременным, он является очень эффективным.

Принцип 14. Станьте обучающей структурой за счёт неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования

В моменты стабилизации процесса нужно моментально применять инструменты совершенствования для выявления причин непродуктивной работы. Нужно создать такой процесс, который практически не будет требовать запасов, что позволит определить потери ресурсов и времени. Когда главные этапы работы пройдены и процесс окончен, нужно провести анализ недостатков и разработать меры, предупреждающие повторное совершение шибок.

Краткий вывод

В своей работе вы можете использовать лишь некоторые принципы дао «Toyota», благодаря чему сможете на некоторый период времени повысить эффективность деятельности компании, однако такие результаты будут кратковременными. Но если вы будете соблюдать все рассмотренные принципы, то, непременно, достигнете серьёзных конкурентных преимуществ и, как следствие, огромного успеха.

Принципы ДАО Тойота

14 принципов менеджмента Тойота, которые помогли ей стать одной из крупнейших корпораций на мировом рынке по производству автомобилей.

Принципы ДАО Тойота сгруппированы в четыре группы, каждая из которых несет свой определенный смысл. В этой статье мы перечислим все принципы ДАО Тойота так, как они звучат в самой корпорации. Также, будут приведены ссылки на описание инструментов или методов, которые ДАО Тойота использует в своей компании для реализации этих принципов или бережливого производства.

Принципы менеджмента ДАО Тойота

Раздел 1: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

  • Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения — фундамент всех остальных принципов.
  • Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
  • Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел 2: Правильный процесс дает правильные результаты.

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

  • Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
  • Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
  • Этот поток должен стать частью организованной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

  • Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает только твою работу, получил то, что ему требуется в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе “точно вовремя” запас изделий должен пополняться только по мере их потребления. Сведи к минимум незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое количество изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
  • Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Система вытягивания на производстве реализуется с помощью концепции “канбан”. Что собой представляет канбан и как реализовать этот инструмент на производстве читайте здесь.

Принцип 4. Разделяй объем работ равномерно (хейдзунш): работай как черепаха, а не как заяц.

  • Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Это часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства. Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.
Читайте также  Ботулизм характеристика заболевания

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

  • Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение. Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
  • Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что оборудование или процесс требуют внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для “встраивания” качества.
  • Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.
  • Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества “с первого раза” и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

  • Используй стабильные, воспроизводимые методы работы. Это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
  • Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта — закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась не замеченной.

  • Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
  • Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
  • Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
  • По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Для реализации данного принципа Тойота использует систему 5S, подробнее о которой читайте здесь.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

  • Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
  • Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
  • Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытание в реальных условиях.
  • Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
  • И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поиске новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел 3: Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

  • Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
  • Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
  • Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

  • Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
  • Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись, не покладая рук, над укреплением производственной культуры.
  • Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
  • Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

  • Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
  • Создавай для партнеров условия, симулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что и ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел 4: Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генцубу).

  • Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
  • В основе твоих размышлений и рассуждений должны быть данные, которые проверил сам.
  • Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

  • Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
  • Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

  • Как только процесс стабилизируется, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
  • Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
  • Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
  • При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них.
  • Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.
  • Вместо того, чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизировать лучшие приемы и методы.

Соблюдая принципы менеджмента ДАО Тойота любая компания обязательно добьется устойчивых конкурентных преимуществ. Однако сущность бережливого производства не в том, чтобы копировать инструменты Тойота. Бережливое производство в самом общем смысле означает, что вам необходимо разработать принципы, подходящие именно для вашей организации. Принципы вашей организации должны быть направлены на эффективное создание добавленной ценности для потребителей и общества. Принципы ДАО Тойота представляют собой лишь отправную точку.

Toyota Motor Corporation — История длиною в жизнь!

«Без прошлого нет настоящего»

Сакиши Тойода — Отец — Отца

14 февраля 1867 года в префектуре Сизуока родился Сакиши Тойода (Sakichi Toyoda). Так как он был первым сыном у родителей, то по Японским традициям он стал в своей семье kacho, или как у нас принято главой дома, и унаследовал обязательства своего отца и его профессию плотника. Но несмотря на свои обязательства к плотницкому ремеслу Сакиши не проявлял никакого интереса и в 1885 г. решил стать изобретателем. С этого момента, в течение последующих тридцати пяти лет он занимался модернизацией ткацких станков.

В 1890 году Сакиши Тойода конструирует первую собственную конструкцию ручного деревянного ткацкого станка. Не имея профобразования, Сакиши Тойода учился методом проб и ошибок — он верил в способность получить все необходимые ему знания, непосредственно работая с промышленным оборудованием. Сакиши понимал, что японская промышленность должна двигаться вперед небольшими шагами и занимать рыночные ниши, которые проигнорировали западные компании. Он осознал важность непрерывных модернизаций оборудования вне зависимости от состояния конкуренции.

Сакиши Тойода умер 30 октября 1930 года. Когда жители Нагоя провожали Сакиши туда, откуда не возвращаются, они прославляли его как человека, всегда идущего по зову сердца к своей мечте, не пасующего ни перед какими трудностями, на полную катушку использовавшего благоприятные возможности эпохи Мэйдзи [период в истории Японии с 23 октября 1868 по 30 июля 1912, когда императором был Муцухито. Император Муцухито взял имя Мэйдзи, которое означает «просвещённое правительство». Этот период ознаменовался отказом Японии от самоизоляции и становлением её как мировой державы. ― прим.ред] и приложившего все усилия для того, чтобы его страна заняла достойное место в мире.

Кииширо Тойода — «Основатель Toyota Motor Company»

В 1930 году, согласно посмертной воле Сакиши, его сын Кииширо Тойода приступает к изучению производства автомобилей. Как профессиональный инженер, Кииширо понимает, что единственно правильный путь для начала прогресса — воспользоваться уже имеющими успешными разработками. В 1930 году Кииширо Тойода обращается к совету директоров компании Toyoda Automatic Loom Works с просьбой о выделении площадей для организации автомобильной исследовательской лаборатории.

Основатель Toyota Motor Company Кииширо Тойода, старший сын Сакиши Тойода, родился в префектуре Сизуока в 1894 году. В 1920-м он закончил Tokyo Imperial University, получил диплом инженера-машиностроителя и в том же году поступил в компанию своего отца Toyoda Spinning and Weawing Company. Для начала он выделил помещение в Toyoda Automatic Loom Works, где начал самостоятельное изучение небольшого двигателя внутреннего сгорания. Спустя три года совет директоров Toyoda Automatic Loom согласился на учреждение автомобильного подразделения компании, и в сентябре 1934-го Кииширо и его сотрудники завершили разработку первого двигателя модели А. Первый легковой автомобиль и первый грузовик с идеально продуманными внутренностями сошли с конвейера через год.

Читайте также  О банкротстве предприятий-заемщиков и банков за рубежом

В 1931 году автомобильно-исследовательская лаборатория начинает работу по препарированию американских двигателей внутреннего сгорания — все разбирается «до винтика», изучается, ломается. Тойода пытается выбрать прототип двигателя для собственного производства. Эти работы продолжаются несколько лет. Кииширо стремится разработать уникальную японскую систему автомобильного производства, которая должна учитывать характерную для этой страны ограниченность пространства и ресурсов, а также приспособляемость и разносторонность навыков ее населения.
В 1933 году в компании Toyoda Automatic Loom Works, Ltd. создается автомобильное подразделение, которое возглавляет Кииширо Тойода. К этому времени уже был выбран базовый двигатель для копирования — рядный шестицилиндровый Chevrolet.

В 1934 году, после года борьбы с ненадежностью компонентов, на основе «шевролетовского» был подготовлен к производству «собственный тойодовский» двигатель, названный ТИП А. Как только был готов двигатель, сразу же начались работы по подготовке автомобиля, причем сразу по двум направлениям — легковому и грузовому.

В 1935 году завершается разработка прототипа легкового автомобиля A1 и прототипа грузового автомобиля G1.Кииширо понимал, что для успешной конкуренции с такими могущественными западными компаниями, как GM и Ford, Toyota должна вкладывать средства в исследования и разработки. Поэтому еще в 1936 году он организовал исследовательскую лабораторию в Токио. Кииширо хотел разработать чисто японскую систему производства, которая бы учитывала характерную для этой страны ограниченность пространства и ресурсов. Американские производители могли позволить себе создавать запасы комплектующих и строить для их хранения специальные склады — места было предостаточно. А у японцев был интеллект, быстрая обучаемость, способность схватывать все на лету и восточная усидчивость и целеустремленность. Поэтому на заводах приобреталось оборудование общего, а не специального назначения, которое адаптировалось к местным условиям и превращалось во многоцелевое.

На западе широко практиковали «обучение на рабочем месте». Такой подход приводил к повышенному расходу ресурсов, которого не могли себе позволить японцы. Кииширо мечтал о системе, в которой ни один элемент не создавался бы прежде, чем в нем возникнет необходимость, что позволяло бы избежать хранения деталей, а значит, и бесполезного расходования средств. Поэтому на заводе его компании основным лозунгом стали слова «точно вовремя».

В 1936 году утверждается логотип компании Тойота (Toyota MotorCorporation), и запускаются в производство седан AA, фаэтон AB, а также грузовик AG. Кроме этого, в 1936 году происходит первая экспортная поставка грузовика G1 — 4 автомобиля отправляются в Северный Китай.

В 1937 году автомобильное подразделение Toyoda Automatic Loom Works, Ltd. выделяется в самостоятельную компанию – ToyotaMotor Company, Ltd (TMC). К этому времени Тойода получает «госзаказ» на 3000 грузовиков для японской армии.Заказ военных грузовиков Toyota был настолько выгоден, что через год — в 1938 году — позволил братьям Тойода построить новый настоящий автозавод Honsha Plant в городке Коромо. Поныне это место является центром империи Тойота — много лет спустя городок даже был переименован в Тойота за заслуги корпорации перед отечеством.

Дальнейшей целью фирмы становится выкуп и основание компаний, которые когда-либо занимались конкретно производством автомобильных деталей. Делали это, в основном, для того чтобы избежать проблем с поставкой продукции. Также Кииширо Тойода в 1940 году открыл Институт химических и физических исследований. В целях обеспечения компании металлом в этом же году был создан Toyota Seiko Ltd – крупнейшее и в наше время производство по изготовлению калиброванной стали марки Aichi Steel Works и прутков. Через год появился еще завод, продукцией которого стали станки и оборудование – Toyota Machine Works Co., Ltd. И в этом же 1941 году началось производство легкового авто АЕ. В 1942-м выпустили грузовик КВ, и в 1947 году вышел легковой грузовик, именованный SB, и малолитражное пассажирское авто SA. 1947 год ознаменовался для компании и выпуском стотысячного автомобиля.

Благодаря новой системе производства, очень повысилась эффективность работы фирмы. Стало возможным заняться поставкой автомобилей на рынок по вполне конкурентоспособным ценам. Впрочем, качество машин так и осталось не особо высоким, и менеджмент компании неустанно трудился над устранением этого недостатка. И вот, наконец, в 1950-х годах качество стало расти, после того как фирма начинает заниматься разработкой собственных автомобилей. К тому времени была уже основана отдельная компания Toyota Motor Sales Co. Ltd, занимающаяся исключительно сбытом продукции.

Общие вопросы управления в Toyota

Общие вопросы управления в Toyota

Для лидеров Toyota характерны особый подход к делу и особая философия. На рис. 15.3 представлена двухмерная матрица, которая помогает понять, что отличает лидеров Toyota от лидеров других компаний. Лидеры могут руководить с помощью нисходящих директив или использовать восходящий стиль управления, стимулируя развитие людей и побуждая их думать и самостоятельно принимать правильные решения. Мы неоднократно видели, что лидеры Toyota придают огромное значение привлечению людей, занятых созданием добавленной ценности, к совершенствованию процесса. Однако лидер Toyota не ограничивается тем, что поощряет работников заинтересованно участвовать в общем деле. Еще одним аспектом является «доскональное знание сути работы», дополняющее специальные знания в сфере управления. В США в 1980-е годы успешный менеджер – это обычно обладатель диплома MBA, который способен появиться в любой фирме, бросить взгляд на цифры и, применяя общие принципы менеджмента, немедленно приступить к управлению организацией, силовыми методами приводя ее в желаемое состояние. Ни один уважающий себя руководитель в Toyota не согласится с таким представлением.

Рис. 15.3. Модель лидерства на Toyota

Наименее продуктивный руководитель в этой модели пользуется методом «сверху вниз» и имеет только специальные знания по теории менеджмента – это руководитель-бюрократ. К этому типу принадлежит большая часть менеджеров в США. Разве можно рассчитывать на эффективную работу, если вы пытаетесь управлять организацией только с помощью приказов и контроля, без подлинного понимания того, что происходит? В такой ситуации вам остается одно – создать множество правил и норм и оценивать эффективность, ориентируясь на них. Это приведет к менеджменту на основе цифр, при котором задачи удовлетворения запросов потребителя и создания обучающейся организации отодвигаются на второй план.

Лидер, использующий метод «снизу вверх» и стремящийся развивать работников, но который недостаточно хорошо понимает суть работы, может быть назван координатором группы. Безусловно, если лидер обладает развитыми навыками поддержки и поощрения, он способен стимулировать желание людей работать на общую цель. Координаторы ускоряют процесс, но они не могут научить подчиненных правильно выполнять свою работу. Такие лидеры могут быть очень полезны, поскольку они воодушевляют команду и помогают людям развиваться. Но они не могут быть наставниками в деле, в котором не разбираются. Им недостает квалификации даже для того, чтобы оценить прекрасно выполненную работу и вклад своих подчиненных.

Следующую категорию представляет лидер по типу «сверху вниз», хорошо знающий свою работу, являющийся специалистом в своей области, но которому недостает навыков общения с людьми. Этот тип – жесткий практик, надсмотрщик. Надсмотрщик обращается со своими подчиненными, как с марионетками, дергая в нужный момент за ниточки. Основная проблема такого лидера в том, что, если в нужный момент он не дернет за ниточку, рабочий процесс нарушится. Такой лидер обычно не доверяет людям с меньшим опытом. Подобно руководителю-бюрократу, он отдает приказы, требуя от подчиненных выполнять конкретные задания в точном соответствии с его указаниями. Это подпадает под определение микроменеджмента.

Лидеры Toyota досконально знают работу своих подчиненных и при этом способны позаботиться о развитии людей, готовы наставлять их и вести за собой. Таких лидеров уважают за технические знания, и они благодаря своим лидерским навыкам ведут за собой подчиненных. Лидеры Toyota редко отдают приказы. Гораздо чаще они руководят и обучают подчиненных, задавая вопросы. Лидер задает вопросы о сложившейся ситуации и о том, какой стратегии намерен придерживаться подчиненный, но не отвечает на эти вопросы сам, даже если знает ответ.

Лидер Toyota, как представлено на рис. 15.3, использует все четыре модели управления. Каждая из этих форм управления может сыграть свою роль в соответствующий момент и при определенных обстоятельствах. Но доминирующей чертой такого лидера является то, что он занимается созданием обучающейся организации – именно это выгодно отличает культуру Toyota от культуры других компаний. Основы такого подхода к управлению заложили члены семьи Тоёда, которые выработали принцип 9 дао Toyota: воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Если мы посмотрим на выдающихся лидеров, которые оставили след в истории Toyota, мы увидим, что между ними есть много общего. Все они:

• Уделяли первоочередное внимание стратегической цели Toyota, созданию добавленной ценности для общества.

• Никогда не нарушали принципы дао Toyota, исповедовали эти принципы и являлись примером для других.

• Проложили свой путь наверх упорным трудом и постоянно находились там, где ведется работа по добавлению ценности (гемба).

• Рассматривали проблемы как возможность обучения и подготовки людей.

В Toyota принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера Toyota – развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам дао Toyota на всех уровнях организационной структуры. Лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны понимать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом. Такой подход дает куда большую отдачу, чем использование лидера исключительно для решения сиюминутных финансовых проблем, принятия оперативных решений в отношении сложившейся ситуации или поиска выхода из затруднительного положения. Преданность лидера сказывается на конкурентоспособности компании и ее жизнеспособности в долгосрочном аспекте. Компания, которая воспитывает собственных лидеров и считает важнейшей функцией управления «создание обучающейся организации», закладывает фундамент для подлинного долгосрочного успеха.

Читайте также  Допуски и посадки

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

2. Общие вопросы организации деятельности Ревизионной комиссии

2. Общие вопросы организации деятельности Ревизионной комиссии 2.1. Основные компетенции и права Ревизионной комиссии Общества предусмотрены ст.85 Федерального закона от 24.11.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (далее – Закон об акционерных обществах). Согласно

Общие вопросы

Общие вопросы Да-да! Общая система налогообложения для предпринимателей предусматривает, что они также будут уплачивать НДС.В пункте 1 статьи 143 НК РФ четко указано, что налогоплательщиками НДС являются в том числе и индивидуальные предприниматели.Объектом

Некоторые вопросы управления

Некоторые вопросы управления Деловая этика Даже единичные случаи обмана клиентов, низкого уровня обслуживания, мошенничества, грубости обычно приводят к развалу дела – молва сильнее всякой рекламы.Этика – это совокупность нравственных принципов и ценностей,

1.1. Общие вопросы подачи налоговой декларации физлицами

1.1. Общие вопросы подачи налоговой декларации физлицами 1) В каких случаях подача декларации физическим лицом предусмотрена законодательством?Говоря человеческим языком (нормативный можно посмотреть в Главе 23 НК РФ, в частности, в ст. 228), вы обязаны подать налоговую

2.1. Общие вопросы налогообложения при продаже имущества

2.1. Общие вопросы налогообложения при продаже имущества 18) Какие ставки применяются при обложении дохода от продажи имущества?Применяется ставка в размере 13 % от налогооблагаемой базы. Налогооблагаемой базой является сумма, вырученная от продажи имущества (когда не

4.1. Общие вопросы предоставления социальных налоговых вычетов

4.1. Общие вопросы предоставления социальных налоговых вычетов Социальные налоговые вычеты (ст.219 НК) так же, как и имущественный вычет на приобретение жилья, означают уменьшение налогооблагаемой базы на величину произведенных социальных расходов с учетом законодательно

Глава I Общие и часто задаваемые вопросы

Глава I Общие и часто задаваемые вопросы В практику продвижения фирмы, оказывающей профессиональные услуги, обязан быть вовлечен не только PR-директор, маркетолог и директор по развитию компании, но также и коммерческий, и генеральный директор. Наступает эра пиара и

23. ОБЩИЕ ВОПРОСЫ ПЛАНИРОВАНИЯ АУДИТА

23. ОБЩИЕ ВОПРОСЫ ПЛАНИРОВАНИЯ АУДИТА Планирование аудита – это процесс разработки общей стратегии и деталей аудиторской проверки. Основной задачей процедуры планирования аудита является его проведение наиболее эффективно. Под эффективностью здесь понимается

10.1. Общие фонды банковского управления

10.1. Общие фонды банковского управления Химера, приносящая доход, – это уже реальность. А. Фюрстенберг, финансист Механизм работы. Общие фонды банковского управления (ОФБУ) – это одна из возможностей вложить деньги в ценные бумаги. Деятельность ОФБУ имеет много общего с

Глава 12 Общие вопросы

Глава 12 Общие вопросы Направляя правоохранительные органы на борьбу с преступлениями, в том числе налоговыми, то и дело обнаруживаем грубое нарушение прав предпринимателей Владимир Путин, апрель 2005 г. 12.1. Снова о «ЮКОСе» От общих вопросов перейдем к частным – расчету

2.1. Общие сведения об организационных системах управления

2.1. Общие сведения об организационных системах управления Управление в широком смысле этого слова представляет собой целенаправленную координацию общественного воспроизводства. В процессе осуществления этой координации различают два основных типа систем управления.

Глава 1 Общие вопросы кадрового учета

Глава 1 Общие вопросы кадрового учета 1.1. Документы по кадровому учету на предприятии Любое предприятие, независимо от его формы собственности и организационно-правовой формы должно иметь определенный перечень документов по кадровому учету. При этом, как правило,

Глава 2 Как Toyota стала лучшей производственной компанией мира: история семьи Тоёда и производственной системы Toyota

Глава 2 Как Toyota стала лучшей производственной компанией мира: история семьи Тоёда и производственной системы Toyota Я намерен свести к минимуму потери времени в технологических процессах и при поставке деталей и материалов. Мой ориентир – подход «точно вовремя». Мое

1.3.1. Часть I. Общие вопросы

1.3.1. Часть I. Общие вопросы Данная часть является вводной и знакомит читателя с основными темами Руководства, обосновывает объем и структуру тем. Глава 2 посвящена обсуждению различных практик в сфере государственных закупок. В главе подробно описываются результаты

Обзор «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира», Джеффри Лайкер

Профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета. Он изучал Тойоту 20 лет.

Огромный талмуд, который рассказывает про производственную систему Тойоты. Изгалать постулаты TPS из этой книги в этом обзоре не вижу смысла, т.к. они мало чем отличаются вот от этой заметки: Что такое бережливое производство , LEAN и Toyota Production System — простыми словами, с нуля
В книге, конечно, подробнее, и с примерами.

В общем, суть в том, что все увлеклись лишь «механикой», забыв о философии. Про философию можно почитать тут: «Пятнадцатый камень сада Рёандзи», 1986 г, Владимир Цветов

И вот пишет еще один американец (автор) о том, как он тоже увлекся лишь механикой, инструментами:

Когда я только начал изучать TPS, я пришел в восторг от потока единичных изделий. Я понял, что для создания потока необходим ряд вспомогательных инструментов бережливого производства, таких как быстрая переналадка оборудования, стандартная работа, системы вытягивания и предупреждение ошибок. Но опытные лидеры Toyota постоянно твердили мне, что все эти инструменты и приемы — не главное в TPS, Сила TPS в первую очередь в том, что менеджмент постоянно работает с людьми и создает культуру, стимулирующую постоянное совершенствование. Я кивал, не вполне понимая, о чем они говорят, и продолжал выяснять, как подсчитывается число деталей для канбан и формируются гибкие производственные ячейки, работающие по принципу потока единичных изделий. Лишь спустя 20 лет, в течение которых я изучал Toyota и наблюдал за попытками других компаний создать у себя бережливое производство, я понял, что имели в виду учителя (сэнсэи) из Toyota.

А возможно ли в принципе повторить достижения Тойоты?

Сама Тойота и доказывает, что да.

Завод NUMMI

Это знаменитый совместный завод General Motors и Toyota, построенынй в начале 1980-х (в котором позже разместил свое производство Илон Маск)

Как там вовлекали рабочих в создание производственной системы:

Тогда все считали, что производственная система Тоуоtа означает работу на износ. Что ее основной принцип — «Пошевеливайся!».

Еще когда заводом управляла компания GM, местное отделение профсоюза рабочих автомобильной промышленности славилось своей воинственностью вплоть до призывов к «диким» забастовкам. Тем не менее, когда управлять заводом стала Toyota, вопреки рекомендациям GM было решено возобновить работу местного отделения профсоюза и привлечь его представителей обратно к работе на заводе.
Кьюнео говорит:

Вы можете спросить: «Зачем Toyota обучать вожделенной системе бережливого производства своего основного конкурента, GM?» У Toyota было достаточно оснований для создания этого совместного предприятия. И одним из них было то, что в Toyota понимали трудности, с которыми сталкивалась GM в процессе производства. Помогая GM вывести производство на новый уровень, Toyota помогала обществу и людям и способствовала созданию высокооплачиваемых рабочих мест для американцев. Руководители Toyota высшего ранга говорят, что США помогли Японии восстановить промышленность после Второй мировой войны и они хотят отплатить добром за добро.

За какое добро? =D Помогли восстановить промышленность после своих же ядерных бомбардировок?))) Да и вот этот абзац Цветова ставит под большое сомнение слова американца:

Возрождение Chrysler

К счастью для Toyota, Chrysler была куплена компанией Daimler. Ренессанс Chrysler оказался мимолетным и закончился так же быстро, как и начался. К 2000 году Chrysler снова была на грани банкротства и из последних сил старалась свести концы с концами.

Что это за биполярное расстройство у автора? 10 страниц назад Лайкер пишет о том, что японцы обучают американцев своим прогрессивным методам работы чтобы отплатить добром за добро и чтобы обеспечить американцев высокооплачиваемыми рабочими местами, но теперь он пишет, что когда у американцев начало получаться, японцы очень забеспокоились, а когда американская компания обанкротилась — японцы были счастливы. Где логика?

А разгадка ясна — американцы из первого случая стали партнерами. И помогали им именно поэтому, а не в благодарность за добро.

Условием выполнения «5S», по моему опыту, являются регулярные, например, ежемесячные проверки. Они проводятся руководителями, которые используют для такой проверки стандартный документ и нередко отмечают лучшую команду символической наградой. На заводах с хорошо отлаженным бережливым производством команды проверяют собственную рабочую зону еженедельно или даже ежедневно, а руководители — время от времени.

Хехе, к ним не Майкл Вейдер, случайно, приезжал?

Вот еще любопытный момент

Джон Шук, бывший менеджер Toyota, который всю жизнь занимается изучением TPS, назвал такую систему Toyota: «ответственность без полномочий». В Toyota обладатель официальных полномочий, как правило, стоит уровнем выше, чем лицо, которое несет ответственность. Это заставляет ответственное лицо, не имеющее официальных полномочий, отстаивать свои идеи и убеждать лицо, обладающее такими полномочиями, в их правильности. Чтобы оправдать принятие мер, можно сделать лишь одно — представить вышестоящему лицу, обладающему официальными полномочиями, реальные факты. Этот процесс заставляет менеджеров либо выявлять факты, доказывая, что они действовали под давлением обстоятельств, либо подставлять себя под удар, подтверждая собственную правоту своими достижениями.

Тут получается интересный механизм сдерживания и противовесов от излишне решительных шагов. Делает систему консервативной, устойчивой. Возможно, в довольно сильной степени затормаживает ее, замедляет инновации. А вот американцы любят говорить, что в бизнесе скорость — это ваше всё. Что промедление смерти подобно.

Я совершенно точно встречал такое в жизни, а также я встречал статьи, где критиковался такой подход.

А что за 14 принципов? Генетический код Тойоты

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: