Маркетинг персонала организации - OXFORDST.RU

Маркетинг персонала организации

Маркетинг персонала что это такое?

Персонал — это жизненно необходимый для компании ресурс. Рынок труда — специфический, но рынок. А значит на нем действуют законы рынка. Помимо кривых спроса и предложения, на стоимость и качество трудовых ресурсов влияют и другие факторы. Их изучение и анализ необходимы для разработки стратегии маркетинга персонала. Которая должна привести к улучшению качества сотрудников при снижении расходов на него.

Что такое маркетинг персонала

Если упрощенно, то маркетинг персонала это комплекс мероприятий, направленных на наиболее выгодную покупку трудовых ресурсов. Хотя современные экономисты не любят употреблять термин «покупка трудовых ресурсов» по внеэкономическим причинам.

Если выдвинуть тезис, что труд — это товар, легко предположить, что и теория прибавочной стоимости не так устарела, как уверяют. Поэтому повсеместно употребляется кривая конструкция «продажа своей компании» работникам. Суть от этого не меняется. Зато наемный работник может почувствовать себя лучше. Скорее всего, эту формулировку придумал маркетолог персонала.

Зачем нужен маркетинг персонала

В учебной литературе написано, что от грамотного маркетинга персонала «выигрывают все». Что является в лучшем случае полуправдой. А чаще — откровенной ложью. Маркетинг персонала нужен для повышения эффективности компании. Исходя из этого принимаются все кадровые решения, даже те, которые могут быть выгодны определенным категориям наемных работников. Также часто утверждается, что цель подбора персонала — наем все более и более квалифицированных работников и выход компании в условный «премиумный» сегмент. Однако, бизнес давно разграничил стратегии высоких и низких цен. Которые успешно работают и в отношении работников.

Перед руководителем кадрового отдела ставится стратегическая задача. Которая в среднесрочной перспективе чаще требует не выхода в другой сегмент рынка, а оптимизации расходов при сохранении качества. А иногда — оптимизацию расходов за счет качества услуг сотрудников. Это не означает, что такая задача ставится всегда. Но политика привлечения кадров за счет создания конкурентоспособных условий и оплаты труда — это только частный случай кадровой политики.

Виды маркетинга персонала

Разделяют два направления работы — внутреннее и внешнее. В идеале, целью внутренней кадровой политики всегда должно являться повышения условий труда, как следствие, лояльности работника. Несмотря на то, что в отношениях работник-работодатель ключевым фактором являются деньги, оплата — не единственный способ добиться лояльности. К тому же, с точки зрения работодателя, бессмысленно поднимать зарплату существенно выше средней по сегменту.

Интересный факт: «средняя по сегменту» зарплата определила разницу между доходами топ-управляющих и среднего класса.

Дополнительным факторами, обеспечивающими лояльность называют:

  • формирование корпоративной культуры и этики;
  • внедрение наиболее востребованных условий труда (отпуска, отгулы, социальные гарантии, премии);
  • эффективную систему поощрений (и наказаний).

Но «пряника» без «кнута» не бывает. Поэтому чаще позитивное стимулирование на практике означает только своевременное получение зарплаты. В остальном же, внутренний маркетинг заключается в отсеве недостаточно эффективно действующих сотрудников. Для этого проводятся такие мероприятия как оценка эффективности, аудит. Она соотносится с анализом внешних факторов: ситуации на рынке труда (в средних и низких категориях наемных работников всегда больше, чем рабочих мест), экономической ситуации, положением дел в компаниях-конкурентах. Часто по результатам исследований, принимается решение, направленное не на улучшение условий труда, а на улучшение имиджа бренда вне компании.

Внешний маркетинг персонала часто выглядит как реклама:

  • написание статей в формирующих мнение изданиях;
  • работа с лидерами мнений;
  • работа со студентами.

Расходы на уже имеющиеся в распоряжении кадры могут даже падать. Стремление сократить расходы на рабочую силу и желание получать больше прибыли — естественное желание работодателя. Которое ограничивается объективными причинами (ухудшение качества работы) и субъективными (страх имиджевых потерь).

Hr маркетинг микс и целевой маркетинг персонала

Hr маркетинг микс — это работа со всеми потенциальными группами персонала. Важно донести до них информацию о лучших, чем в среднем по рынку условиях, возможностях для роста и стоимости услуг.

Целевой маркетинг ориентирован на конкретную группу людей. Иногда компании выгодно иметь лучших, чем у конкурентов IT-специалистов. Тогда их выделяют в отдельную целевую категорию и оценивают, что привлечет таких людей на работу (помимо стоимости). Целевой маркетинг бывает ориентированным на семейных людей (стабильность), молодых специалистов (перспективы роста), приезжих рабочих (проживание, дружелюбный коллектив). С точки зрения маркетолога главное — выполнение поставленной задачи. А не создание комфортных условий труда.

Контролируем процесс внедрения внутреннего маркетинга персонала и оцениваем эффективность

Контроль эффективности маркетинга персонала после внедрения зависит от поставленных задач. Если они подразумевали повышение качества кадров, то необходимо проанализировать стали ли сотрудники работать лучше. Оценивать работу надо через полгода после постановки задач. Если же задачей было снижение затрат, то результаты будут известны раньше и доступны в финансовой документации. Но для эффективного контроля анализируется не только стоимость, но и качество работы.

Внутренний маркетинг: примеры, концепция и предназначение

Чем крупнее компания и больше количество её сотрудников, тем сложнее становится стратегия внутреннего маркетинга. Так что такое внутренний маркетинг, какова его концепция?

Кадры решают всё или ничего. Какой именно результат получится, зависит от того, насколько бизнес эффективно решает задачу рекрутмента и мотивации персонала. Применяемая система мер имеет схожий характер с завоеванием и удержанием клиентов, а также развитием их лояльности, поэтому данное направление управления человеческими ресурсами получило название внутренний маркетинг персонала. Ведь эта аудитория «покупает» бренд компании практически каждый день, является его частью и, более того, выступает его амбассадором.

Чем крупнее компания и больше количество её сотрудников, тем сложнее становятся стратегия внутреннего маркетинга и структура кампании по продвижению среди персонала. Более или менее понятно, как маркетинговые инструменты работают для внешних аудиторий. Но как и для чего следует коммуницировать внутри организации? Ниже рассмотрим значение и функции внутреннего маркетинга.

Что такое внутренний маркетинг?

Любой соискатель охотнее реагирует на вакансии известной ему компании. С большим усердием и стремлением он желает попасть в коллектив такой организации в сравнении с другими. Усилия могут оказаться еще настойчивее, если специалисту известны позитивные факты о внутренней атмосфере и комфортных условиях труда в компании. Для бизнеса это значит, что через продвижение себя как работодателя, на входе он получает больший поток предложений от кандидатов.

Востребованность среди соискателей благоприятно сказывается на качестве поступающих откликов на вакансию. Средний уровень профессионализма кандидатов в этом потоке выше в сравнении с менее удачными в этом плане компаниями. Конкуренция среди желающих работать в организации дает возможность выбирать лучших из доступных специалистов на рынке труда. Это само по себе уже безусловный плюс и преимущество.

Когда же профессионал оказался на работе в компании, возникает необходимость продвижения идеологии и ценностей бизнеса, чтобы получить наиболее желаемое поведение и манеру действий сотрудника. За решением этого вопроса стоит две задачи. Первая — через развитие внутреннего бренда компании донести его ценности до коллектива. Вторая — правильно настроить подбор персонала так, чтобы новые сотрудники не просто соответствовали профессиональным требованиям, предъявляемым к вакансии, но и были из числа целевой аудитории, которые разделяют сущность внутреннего бренда компании, хотят быть его частью и при контакте получают мотивирующее воодушевление.

Методы идеологической интеграции коллектива в комплексе с культивированием различных коммуникационных каналов как формальных, так и неформальных внутри компании создает то, что называется командой, снижает разобщенность сотрудников, снижает конфликтность и способствует более высокой продуктивности в работе.

Резюмируя, можно сформулировать определение. Внутренний маркетинг — это применение инструментов и принципов маркетинга для решения задач управления человеческими ресурсами в организации.

Концепция внутреннего маркетинга

Схожесть условий и задач с теми, что присутствуют в маркетинговых коммуникациях с клиентами, заставило менеджеров задуматься о целесообразности применения этих методов и инструментов в иной плоскости. Но еще большее развитие концепция внутреннего маркетинга получила из практики, что отношение к брендам у потребителей основано не только на качественных характеристиках предложения и внешних коммуникаций, предназначенных для целевых аудиторий потребителей. Огромную лепту в формирование предпочтения и лояльности вносит опыт взаимодействия с персоналом организации.

Особенно критично это для сферы услуг, где контакты с сотрудниками являются частью самого сервиса. Но даже если компания сугубо производственная, то и в этом случае роль работников в формировании отношения к брендам ничуть не ниже. Связано это с тем, что каждый сотрудник является достоверным и неформальным источником информации для целевой аудитории, имеющий степень доверия выше любого рекламного сообщения. Получается, что от системы внутренних коммуникаций зависит насколько точно и верно будет распространяться информация потребителям через тех, кто непосредственно вовлечен в производственной процесс.

Функции

Функции внутреннего маркетинга в первую очередь связывают с таким понятием как корпоративная культура. Именно её создание, развитие или изменение является конечной целью данного направления коммуникаций. Давно замечено, что эффективность работы сотрудника зависит не только от его навыков, но и от атмосферы, в условиях которой он трудится день за днём. Корпоративная культура может как способствовать раскрытию потенциала человека, так и наоборот, всячески этому препятствовать. Из чего же она складывается?

Вот ключевые элементы корпоративной культуры организации:

Но корпоративная культура была бы просто красивой формой, если бы за ней не стояло решение сугубо прагматичных задач бизнеса. Она является обрамлением для совершенствования деятельности и сокращения издержек организации, связанных с кадровой политикой. Поэтому реальные функции внутреннего маркетинга направлены на решение следующего комплекса задач:

Примеры внутреннего маркетинга

Скажем, у компании есть потребность найма большого количества сотрудников низового уровня для работы в логистических центрах по сортировке товаров и упаковке отправлений в соответствии с заказами. Труд сам по себе не из легких, но при этом компания, чтобы не срывать сроки поставок клиентам, предъявляет жёсткие требования к дисциплине. Опоздания и пропуск смен без уважительных причин не допускаются. Далеко не каждый может выдержать строгий ритм работы, поэтому высока текучесть кадров, что вместе с расширением деятельности требует массового набора и обучения персонала. Как в этом случае внутренний маркетинг может быть полезным бизнесу?

Читайте также  Виды ценных бумаг и их характеристика

Прежде всего, нет смысла скрывать тяжёлые условия труда и сразу обозначить все «пряники» и «кнуты» работы в компании. Более того, целесообразно транслировать это на аудитории потенциальных сотрудников. Это можно делать через экскурсии на предприятие, открытые беседы с лучшими работниками, поясняющими материалами в медиа-каналах.

Что это даёт? Подобная информация работает как первичный фильтр. Те, кто не чувствует уверенности в своих силах, что способен выдержать подобный график работы, просто не будет пытаться попасть в штат компании. Придут только те, кто считает, что им это под силу и они готовы на такой труд. А это значит, что снижается нагрузка на персонал, который отвечает за найм людей.

Не исключено, что даже с теми же объемами смогут справляться меньшее количество рекрутеров. У них снизится нагрузка на отбор и проведение собеседований с кандидатами, которые к тому же будут более подготовленными к предлагаемым условиям труда. Помимо этого, такой подход может снизить текучесть и ротацию кадров.

Перейдем к другому примеру. Как правило, новый сотрудник, попадая в офис компании, в первые дни похож на растерянного туриста. Он рассматривает всё с интересом, не знает куда идти без подсказки со стороны, многое ему в организации рабочих процессов пока непонятно и т.д. Можно пустить адаптацию новичка на самотёк, но для бизнеса это непозволительная роскошь. Во-первых, потому что ему с первого дня идёт зарплата, а в таком состоянии от него отдачи пока немного. Во-вторых, новое место работы человека вызывает интерес у его друзей и знакомых, которые активно расспрашивают о впечатлениях. Не факт, что с первого момента они будут только положительные, особенно если многое еще непонятно.

Если бы речь шла о клиенте, который приобрел сложный продукт, то в этом случае компания предложила ему пройти обучение правилам эксплуатации, выдала бесплатную брошюру с руководством и обеспечила услугами службы поддержки, чтобы консультировать по возникшим сложностям.

Аналогичным образом работает и внутренний маркетинг в компании, который новым своим сотрудникам устраивает курсы «молодого бойца», где их знакомят с особенностями организации, принятых правилах, её целях и т.д. Также новичок в первый свой рабочий день может найти на своем рабочем месте брошюру с ответами на все важные для него вопросы во время адаптации, а также все необходимые ему аксессуары, включая канцелярские товары, кружку для чая или кофе, футболку или толстовку с фирменной эмблемой, чтобы похвалиться друзьям, и т.п. Ну и, конечно, молодому сотруднику может быть предоставлен наставник из числа опытных коллег, который поможет ему быстрее полноценно включиться в рабочий процесс. Как видите подход внутреннего маркетинга в данном случае ничем не отличается от клиентского.

Пойдём дальше. Для отдельных компаний может быть важно, когда сотрудники выходят за пределы своей должностной инструкции и ради общего дела помогают коллегам, участвуют в реализации их проектов. По понятным причинам такая общественная нагрузка не оплачивается. Как компания может стимулировать подобную деятельность? Для этого на помощь приходит такой мотивирующий маркетинговый инструмент как конкурс.

Реализовано это может быть, например, так. Каждый месяц любой сотрудник может отметить коллегу, который оказал ему помощь. Таким образом, формируется рейтинг «добровольных помощников». Работник, получивший наибольшее число голосов, и при этом не снизив показатели своей работы, получает признание от руководства. Поощрение такой экстра-работы может быть выбрано по усмотрению компании. Это может быть портрет на доске почёта на самом видном месте в офисе, интервью на корпоративном портале, возможность взять день для удаленной работы или даже дополнительный выходной для решения своих личных дел.

Можно привести еще множество других примеров, но наверняка вы уже уловили понятие и концепцию внутреннего маркетинга. По-своему, это креативная работа, которая как и в случае планирования маркетинговых кампаний для потребителей, зависит от решаемых задач, особенностей целевой аудитории и ценностей самой компании. И, главное, она оправдана более эффективной работой коллектива.

4.1 Маркетинг персонала

Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда.

4.1.1 Информационная функция маркетинга персонала

Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса, который представляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она может быть дифференцирована на следующие более частные функции: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследование внешней и внутренней среды организации; исследование рынка труда; изучение имиджа организации как работодателя.

4.1.1.1 Изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам

Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет к персоналу, претендующему на определенные вакансии.

Таблица 4.1- Требования к персоналу Группа Содержание параметров Способности Уровень полученного образования; необходимые знания (основные и дополнительные); практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности; опыт работы в определенных должностях; навыки сотрудничества и взаимопомощи Свойства Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности; способность к восприятию профессиональных нагрузок; способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п. Мотивационные установки Сфера профессиональных интересов; стремление к самовыражению и самореализации; способность к обучаемости; заинтересованность в работе на определенной должности, ясность профессиональных перспектив Указанные качественные параметры определяются характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте.

При анализе требований к рабочему месту следует учитывать задачи трудового процесса на рабочем месте, а также взаимосвязи данного рабочего места с другими звеньями организационной структуры.

Предметом анализа и прогнозирования, кроме требований к рабочему месту, является связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу. На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала базируются мероприятия по его развитию.

Для решения собственных кадровых задач каждому предприятию необходимо разработать систему внутрифирменных профессиональных стандартов.

В качестве метода создания внутрифирменных профессиональных стандартов используется система экспертных оценок.

4.1.1.2 Исследование внешней и внутренней среды организации

Внешняя и внутренняя среда организации раскрывается через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов.

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

Таблица 4.2 — Внешние факторы среды организации Наименование фактора Характеристика фактора Общеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельности Анализ данного фактора показывает тенденции экономического развития, конкурентную ситуацию, взаимодействие с профсоюзами, ситуацию в области образования Развитие технологии Определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что, в свою очередь, формирует изменение требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала Особенности социальных потребностей Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений Развитие законодательства При решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п. Кадровая политика организаций-конкурентов Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики Под внутренними факторами понимаются такие факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации.

Таблица 4.3- Внутренние факторы среды организации Наименование фактора Характеристика фактора Цели организации Этот фактор можно считать общим для производственного маркетинга и персонал-маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала Финансовые ресурсы Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки и т.п. Кадровый потенциал организации Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал -маркетинга Источники покрытия кадровой потребности Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д. Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации маркетинговой деятельности в области персонала. Анализ внешней и внутренней среды организации необходим для уточнения конкретных направлений исследования рынка труда.

4.1.1.3 Исследование рынка труда

Предмет изучения рынка труда — весь предназначенный к использованию потенциал рабочей силы. Этот потенциал охватывает как внешний рынок труда, так и уже имеющийся в наличии коллектив, т.е. внутренний рынок труда.

Исследование внутреннего рынка труда направлено на покрытие потребности в персонале за счет внутриорганизационных источников.

Таблица 4.4- Направления анализа внутреннего рынка труда Направления анализа Инструментарий Структура персонала, в том числе численность, квалификационная структура, возрастная структура, группы сотрудников по стажу работы в организации, группы сотрудников по потенциалу развития, группы сотрудников по ролевому статусу в организации и ее подразделениях Постоянные и переменные данные учета и статистики персонала Информация о результатах обучения персонала Деловая оценка (аттестация) персонала Структура развития персонала Планирование потребности в персонале Планирование замещения вакансий Планирование мероприятий по развитию персонала Организационная структура, в том числе формальная иерархия, неформальные структурные группы Схемы организационных структур Органограммы Диаграммы выполнения функций Диаграммы коммуникационных связей Опросы сотрудников и руководителей Организация труда, в том числе расстановка персонала, рабочие места и их взаимосвязи План должностей и рабочих мест (штатное расписание) Описание работ и должностей (должностные инструкции) Диагностика рабочих мест Опросы сотрудников Культура управления, в том числе стиль руководства, социально-психологический климат, удовлетворенность трудом Методы эмпирических социальных исследований Работа с высвобождаемыми сотрудниками Мотивационные установки Опросы сотрудников Групповые дискуссии Анализ применения теорий мотивации 4.1.1.4 Изучение имиджа организации как работодателя

Читайте также  Мониторинг в СМИ

Предмет изучения имиджа организации — ее образ на внутреннем и внешнем рынке труда.

Главной задачей исследования имиджа является правильное понимание тех социальных и психологических факторов, которые влияют на решения потенциальных претендентов на рабочие места или закрепление имеющихся в наличии сотрудников организации.

К инструментарию исследования имиджа относят:

проведение опроса мнений работников организации, ее партнеров, потребителей и других групп людей;

анализ кампаний найма, в особенности неудачных мероприятий по подбору кандидатов, а также мероприятий по вербовке персонала из круга близкого окружения сотрудников;

изучение претензий, высказываемых работниками в процессе деловой оценки, адаптации или в рамках специально организованной системы рассмотрения претензий;

целенаправленный анализ данных исследования рынка труда.

4.1.2 Коммуникационная функция маркетинга персонала

Предпосылкой эффективного выполнения коммуникационной функции является сегментирование рынка труда.

4.1.2.1 Сегментирование рынка труда.

Сегментирование представляет собой процесс разделения спроса на персонал и его предложения на отдельные элементы, отличающиеся сходной реакцией на определенный мотив занятости. Эти элементы представляют собой целевые группы, на которые ориентируется работодатель в своих взаимоотношениях с рынком труда. Образуемые целевые группы должны быть по возможности однородны по своему внутреннему содержанию, но разнородны по внешнему составу.

Таблица 4.5 — Выделение целевых групп на рынке труда (фрагмент) Критерий сегментирования Содержание параметров Географический Регион, административное деление, численность Демографический Возраст, пол, семейное положение, национальный состав Экономический Уровень образования, занятость по возрасту, по профессиональной принадлежности, по отраслевой структуре, уровень доходов, трудовой стаж Психографический Личностные качества, тип личности, жизненные потребности Поведенческий Карьерные ориентации, мотивационные установки, степень заинтересованности в работе Приведенные в табл.4.5 сегменты, имеют отношение как к внешнему, так и к внутреннему рынку труда.

Комбинирование нескольких целевых групп по одному или нескольким критериям сегментирования может обеспечить повышение внутренней однородности целевых групп.

Эффективное сегментирование позволяет более четко определить основной предмет взаимоотношений работодателя с рынком труда — установление и практическое использование источников и путей покрытия потребности в персонале.

Внутренний маркетинг персонала в российских компаниях

Внутренний маркетинг – это один из современных аспектов менеджмента, наиболее применимый в работе с персоналом и в управлении качеством. Ужесточение конкуренции и увеличение в современных компаниях числа профессионалов формируют повышенные требования к лояльности работника к компании и к системам стимулирования и оплаты труда. Именно здесь руководителю могут пригодиться идеи внутреннего маркетинга.

Достоинством внутреннего маркетинга является обеспечение высоких стандартов качества на всех этапах создания стоимости, а не только на стадии выпуска конечного продукта. Благодаря ему повышается мотивация сотрудников к труду, а значит, он может рассматриваться как инструмент управления качеством продуктов и услуг.

Наиболее разработанным практическим аспектом внутреннего маркетинга является внутрифирменное маркетинговое исследование, цель которого — выяснить «удовлетворенность» работников компании «товарами и услугами» отдельных подразделений и компанией в целом. Особенно в таком маркетинге нуждаются компании, в которых работает большое количество сотрудников – профессионалов, так как последние могут обладать невысоким уровнем лояльности по следующим причинам:
Во-первых, неиерархичность знаний, которая ведёт к тому, что профессионалы не считают себя просто подчинёнными: ими невозможно повелевать, им невозможно приказывать.
Во-вторых, профессионалы осознают, что не они нуждаются в компании, а компания нуждается в них.
В-третьих, зачастую профессионалы имеют большую привязанность к сфере своих знаний и работы, чем к компании, в которой они работают.

Этапы развития концепции внутреннего маркетинга.

Концепция внутреннего маркетинга начала зарождаться в начале 1980-х годов в зарубежной литературе, ориентированной на сервисный маркетинг. На начальном этапе развития все внимание исследователей было сфокусировано только на удовлетворенности персонала трудом, поэтому внутренний маркетинг рассматривался как привлечение, обучение, стимулирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы его нужды. Главным инструментом для достижения данной цели становится забота о сотрудниках, как о потребителях.

Внутренний маркетинг выступает здесь философией отношения к персоналу как к потребителям и стратегией формирования работы — продукта для удовлетворения человеческих нужд.

Главный шаг в развитии второго этапа предпринял Гронрус (1981). Он считал, что персонал не просто нужно стимулировать работать лучше, но работники должны быть ориентированы на продажи. Более того, эффективный сервис требует координации между контактным и поддерживающим персоналом. Впервые была обозначена важность поддерживающего персонала в оказании качественных услуг. Гронрус фокусирует внимание на создании потребительской ориентации у персонала больше через процесс влияния, с помощью инструментов классического маркетинга (то есть наподобие влияния на клиентов), чем просто через удовлетворение и стимулирование персонала.

Началом третьего этапа развития концепции внутреннего маркетинга послужило осознание исследователями особой роли внутреннего маркетинга как технологии управления персоналом для достижения целей организации?. ((Сноска3: Winter, 1985; George, 1990; Glassman and McAfee, 1992.)) Внутренний маркетинг становится процессом, посредством которого персонал узнает и распознает не только ценность программ, но и свое место в них. Внутренний маркетинг становится межфункциональным объединяющим механизмом организации, играющим главную роль в слиянии маркетинговых и кадровых функций, в результате чего кадры становятся ресурсом для маркетинговых процессов.

Очевидно, что на каждом этапе развития присутствуют лишь отдельные элементы внутреннего маркетинга. Комплексное же определение выглядит следующим образом.

Внутренний маркетинг — это использование маркетингового подхода применительно к сотрудникам, это выстраивание, стимулирование, координирование и интегрирование персонала для эффективного применения корпоративных и функциональных стратегий, с целью удовлетворения потребителя через процесс взаимодействия с мотивированным и клиентоориентированным персоналом.

Повышение лояльности сотрудников

Внутреннее позиционирование, как и в классическом маркетинге, начинается с выделения целевых аудиторий. И это уже не потребители, а сотрудники компании и ее партнеры. Например, наиболее типичным набором целевых аудиторий внутри компании является:
— руководство
— различные функциональные подразделения
— весь персонал
— акционеры (владельцы)

Целевые аудитории выделяются, исходя из анализа их интересов и «клановых» целей, с одной стороны, и на основе личностных характеристик — с другой. Это – очень важный этап, потому что, так же как и в классическом маркетинге, компания для повышения эффективности деятельности не должна позиционировать себя одинаково для всех потребителей или, в нашем случае, внутренних клиентов.

Остановимся подробнее на инструментах, связанных с повышением лояльности сотрудников к компании. Важно подчеркнуть, что внутренний маркетинг – это именно система мероприятий, направленных на формирование лояльности, приверженности. То есть отдельные мероприятия создадут некую предпосылку, но проблемы не решат.

Каждый сотрудник находится на определенном этапе лояльности по отношению к своей организации. И на каждом из этапов важно применять подходящие инструменты внутреннего маркетинга.

Выделяют четыре основных этапа лояльности.

1. Этап адаптации.

Может длиться до полугода. В это время сотрудника беспокоит только он сам: насколько он быстро освоит работу (тем более, если деятельность незнакомая), как его воспримет коллектив, сможет ли он оправдать ожидания и так далее. Одновременно он присматривается, решая, будет он здесь работать или нет, устраивает ли его уровень оплаты, взаимоотношений, нравится ли ему та деятельность, которой занимается компания, ее услуги, ее имидж. На этом этапе лояльность отсутствует, ее еще нет. Поэтому здесь возможны следующие мероприятия.

Наставничество. У сотрудника появляется доверенное лицо и учитель одновременно. Это опытный сотрудник, приверженец компании. Его задача: обучать новичка всем тонкостям дела, и постепенно знакомить с нормами и правилами внутрифирменного общения, вовлекая в коллектив. Для наставника такая деятельность должна быть не обузой, а мотивирующим фактором. Поэтому на эту роль подходит не каждый, а только достойный. И эта работа должна оплачиваться.

Невысокие требования. Здесь речь идет о нормах, которыми измеряется результат: объем продаж, сроки исполнения. Если для нового сотрудника определить обычную для его опытных коллег норму, он может не справиться. И это только усугубит процесс адаптации. Или же человек уйдет, просто напугавшись. Поэтому необходимо дать ему возможность сделать первый шаг удачным, а затем требования можно повышать, доводя их до более высокого уровня. Чем быстрее он справляется, тем быстрее адаптируется.

Тренинг адаптации. Проводится со всем отделом или по группам, например, новички со своими наставниками. Отличный процесс, где новички адаптируются, а «старички», активно и заботливо помогая им в этом, лишний раз повторяют пройденный материал. Длительность такого тренинга может быть от 6 до 12 часов. Можно совместить с корпоративным тренингом за городом.

2. Этап первоначальной (ложной) лояльности

Сотрудник начинает внедряться в систему, знакомиться и принимать корпоративную культуру. Он называет себя частью компании, хотя может этого пока не ощущать.

На этой стадии нужно активно воздействовать на мотивацию сотрудника, знакомить его с корпоративной культурой. Здесь будут эффективны тренинги по формированию корпоративной культуры, мотивирующие тренинги. Можно активно включать человека в организацию и проведение внутрикорпоративных мероприятий (праздников, презентаций, конференций), начать обучение необходимым профессиональным навыкам (продажи, переговоры, деловое общение).

Именно на этом этапе проводятся тренинги командообразования, направленные на улучшение взаимодействия сотрудников, совершенствующие внутрифирменные коммуникации.

3. Этап принадлежности к компании.

Здесь-то и происходит процесс «покупки» сотрудником своей компании. Он ощущает себя частью коллектива, активно работает. Разрабатывает стратегии, принимает самостоятельные решения. Становится активным защитником корпоративных ценностей, как в глазах сотрудников, так и в глазах клиентов. Проявляет лидерские качества, может повести за собой других. Такого сотрудника можно привлекать уже в качестве наставника.

Только с этого этапа можно без страха и риска того, что сотрудник уйдет, обучать его самоуправлению, ведению презентаций, активным продажам, менеджменту, переговорам.

Теперь для поддержания лидерских способностей человеку необходимо давать большие полномочия и возможности, способствовать его карьерному росту и личностному развитию. На этапе принадлежности очень полезны тренинги командообразования, формирующие лидерское поведение, ответственность за принятие решений и за собственные действия.

4. Этап истиной лояльности, приверженности.

Про такого сотрудника можно сказать, что это лицо и душа компании. Обычно люди, дошедшие до четвертого этапа, уже играют ключевые роли в компании. Человек на данном этапе не может отделить себя от организации и ощущает себя незаменимой частью ее. Он активно развивает свою компанию. Такого уровня лояльности можно достичь, если компания постоянно развивается и в ней есть возможности для роста сотрудников.

Читайте также  Игорь Северянин «Черный квадрат»

От того, на каком уровне лояльности находится сам руководитель, зависит возможность роста по этим этапам его работников. Зачастую планкой становится третий уровень. Наверное, на вскидку руководитель может сам определить, на каком этапе находится каждый его сотрудник, но для этого есть специальные диагностические методики, дающие более точные показатели.

Внутренний маркетинг персонала: пошаговый алгоритм внедрения и реализации

Чтобы компания успешно работала на рынке, нужно заинтересовать каждого сотрудника в ее развитии. На Западе руководители многих предприятий пришли к такому выводу еще в 80-х годах прошлого века. Именно тогда и появилось понятие “внутренний маркетинг персонала”.

Что дает внутренний маркетинг компании

Сущность внутреннего маркетинга персонала в том, что отношения компании и работников строятся на тех же принципах, что и отношения компании с клиентами. Руководство фирмы предлагает сотрудникам продукт – должность (с правами, обязанностями и заработной платой), работник покупает этот продукт, оплачивая его своим трудом. Таким образом, ориентация на клиента – основа традиционного маркетинга – дополняется ориентацией на внутреннего потребителя – сотрудника.

Маркетинговые отношения с сотрудниками компании дают следующие результаты. Во-первых, персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает заданные стандарты оказания услуг и более качественно обслуживает внешних потребителей. Во-вторых, повышается отдача от каждого работника, снижается текучесть кадров, что делает ситуацию в компании более стабильной и дает возможность получить дополнительный доход. Поэтому внедрение внутреннего маркетинга можно сравнить с реализацией программы лояльности для клиентов.

Генеральный директор может поручить реализацию программы внутреннего маркетинга предприятия отделу маркетинга. При этом маркетологам нужно тесно сотрудничать с отделом персонала. Как будут распределены функции между маркетологами и кадровиками, в каждой компании решается индивидуально.

Треугольная модель маркетинга услуг Ф. Котлера

Как реализовать внутренний маркетинг персонала: пошаговый алгоритм

Считается, что эффективность внутреннего маркетинга напрямую зависит от системы управления, принятой в организации. Наиболее приемлема командная система. Напомним, в этом случае высший менеджмент определяет основные направления деятельности компании, ключевое же место отводят руководителю команды (отдела), который избирается самими сотрудниками отдела из их же числа. Однако вполне реально внедрить внутренний маркетинг и в компании с иерархической структурой. Главное – правильно применить маркетинговый подход к управлению кадрами. Для этого нужно:

  1. Изучить потребности персонала.
  2. Разбить сотрудников на группы в зависимости от их потребностей.
  3. Оценить потребности сотрудников.
  4. Осуществлять внутреннее позиционирование компании, рекламировать ее деятельность и продукты среди работников.

Этап 1. Как изучить потребности персонала

Изучать потребности сотрудников желательно с момента приема на работу. Еще на собеседовании кандидаты могут заполнить специальную анкету, оценив важность каждого вопроса по определенной шкале. Разработку анкеты Генеральный Директор может поручить отделу кадров. Однако если нужно подобрать сотрудников для отдела продаж или других служб, работающих с клиентами, для конкретизации вопросов и дополнений следует обратиться к маркетологам.

Анкета должна включать блоки вопросов:

  • приемлемых условиях труда (зарплата, рабочее место, дополнительные привилегии, стабильность);
  • самореализации (карьерный рост, лидерство);
  • межличностных отношениях внутри компании.

Необходимо проводить анкетирование и работающего персонала. Потребуется более глубокая анкета. В ней сотрудники оценивают не только важность перечисленных потребностей, но и то, насколько Ваша компания их удовлетворяет. Например, мы в анкетах обязательно оставляем поля для личных пожеланий каждого сотрудника, а также даем возможность высказать претензии. Конечно, информация будет достоверной, по моему мнению, только если используются анонимные анкеты.

Как и при работе с клиентами, нужно обязательно изучать жалобы персонала: это незаменимая информация для оптимизации бизнес-процессов. Чтобы понять, чем недовольны сотрудники, достаточно завести книгу жалоб. Главное, чтобы она была доступна каждому сотруднику.

Изучение потребностей сотрудников проходит в два этапа.

На первом этапе надо определить общие настроения: что наиболее и что наименее востребовано в коллективе. Вполне вероятно, что для Ваших сотрудников наличие социального пакета (оплата обедов, телефонных разговоров) важнее незначительного повышения зарплаты. Для компании же затраты на соцпакет и на повышение зарплат могут оказаться одинаковыми. Эту общую потребность нужно учесть.

На втором этапе изучаются потребности отдельных сотрудников. Необходимо опросить каждого (уже не анонимно). Беседу надо вести, конкретизируя вопросы: “Что Вас больше устроит: Х или Y?” Лучше, если беседу проведут специалисты отдела кадров. Они умеют разговорить человека и уловить его скрытые недовольства. В ходе беседы кадровикам нужно постараться выяснить и остальные приоритеты работника. Затем должна быть заполнена анкета.

Проанализировать собранные данные может отдел маркетинга. Получится неполная, но достаточно понятная картина потребностей персонала. Эта информация даст Генеральному Директору пищу для размышлений. Во-первых, Вы узнаете, насколько откровенны Ваши сотрудники (совпадают ли общие настроения в анонимных анкетах с ответами в ходе беседы). Во-вторых, Генеральный Директор сможет оценить потребности каждого человека и понять, подходят ли эти люди его компании. В-третьих, можно будет понять, как удовлетворить сотрудников и побудить их к эффективной работе с клиентами.

В ходе исследования предложите сотрудникам оценить следующие потребности:

  1. Профессиональный рост.
  2. Стабильная работа.
  3. Достойная зарплата.
  4. Приемлемые рабочие условия.
  5. Повышение уровня знаний.
  6. Лидерство.
  7. Интересная работа.
  8. Относительная свобода при выполнении обязанностей.
  9. Самореализация.
  10. Хорошие отношения в коллективе.
  11. Справедливая оценка работы.
  12. Причастность к развитию компании.
  13. Информированность о деятельности компании.
  14. Участие в принятии решений.

Этап 2. Как разбить сотрудников на группы

Удовлетворяя потребности сотрудников, нужно сделать так, чтобы каждый из них (в соответствии со своей должностью) получил именно то, о чем заявил. Для этого отделу маркетинга нужно разбить персонал на сегменты: сначала по степени важности для компании, а потом по общим приоритетам. Затем можно разделить персонал на группы со схожими потребностями, что позволит применять индивидуальный подход к каждому работнику. Кроме того, определив общие по потребностям и по интересам группы сотрудников, Генеральный Директор будет знать, каким образом можно объединять работников для выполнения того или иного задания.

Этап 3. Как оценить потребности сотрудников

После распределения сотрудников на группы по степени важности для компании нужно оценить, насколько потребности каждого соответствуют эффективности его работы. Универсальных систем оценки не существует, каждой компании нужно разработать критерии самостоятельно.

Применяется простая система оценки (например, в зависимости от дохода, приносимого сотрудником, и стоимости удовлетворения потребностей) и сложная (в зависимости от потенциала работника, его черт характера, соответствия корпоративной культуре). Параметры оценки могут быть разными. Разработать систему в соответствии со стратегией компании может и отдел маркетинга, но я считаю, что Генеральному Директору нужно лично принять участие в этом процессе.

Например, в нашей компании при оценке менеджера по продажам учитываются следующие показатели: объем продаж, количество клиентов, история взаимоотношений с каждым из клиентов, длительность работы в компании, обучаемость (сколько раз сотрудник принимал участие в семинарах, конференциях, новых маркетинговых программах компании), инициативность (сколько новых идей, предложений от него поступило), соответствие нормам корпоративной культуры.

Если показатели сотрудника низки, а требования к компании слишком высоки, мы проводим с ним беседу, пытаясь проанализировать ситуацию. Если общего языка не найти, компания расстается с работником, так как человек с завышенными требованиями и низкими показателями эффективности будет негативно влиять на остальной персонал. Таким образом, анализ потребностей сотрудников позволяет не только удовлетворить персонал, но и создать единую среду с относительно общими приоритетами и приемлемой корпоративной культурой.

Этап 4. Внутреннее позиционирование компании

Внутреннее позиционирование компании и строящаяся на его основе корпоративная культура – это база внутреннего маркетинга. Как на внешнем рынке, так и на внутреннем компания должна иметь индивидуальность – четкую собственную позицию. Создание этой позиции – прямая и главная задача отдела маркетинга.

Чтобы люди держались за работу на Вашем предприятии, нужно сделать его непохожим на остальные. Необходимо понимать, что не каждый подходящий по деловым качествам работник может стать Вашим сотрудником. Точно так же как не вся целевая аудитория превратится в клиентов Вашей компании. Например, мы, принимая человека на работу, вполне можем снизить требования к его профессиональным качествам, если видим, что он легко вольется в коллектив, и напротив, можем отказать профессионалу с чертами характера или другими особенностями, противоречащими корпоративной культуре нашей компании.

Роль Генерального Директора в позиционировании компании

Какой бы ни была работа отделов маркетинга и персонала, на формирование корпоративной культуры огромное влияние оказывает личность Генерального Директора, его поведение, отношение к работе, к подчиненным. Чтобы культура компании не была искусственной и воспринималась подчиненными, нужно, чтобы люди, отвечающие за ее формирование, соответствовали характеру Генерального Директора, его взглядам. Я советую Вам лично участвовать в подборе таких людей.

Как Генеральному Директору оценить эффективность внутреннего маркетинга персонала

Основные показатели эффективно внедренного внутреннего маркетинга, по моему мнению, следующие:

  • наличие полноценной обратной связи с сотрудниками компании;
  • количество поступивших предложений по усовершенствованию бизнес-процессов;
  • новые идеи для продвижения компании на рынке.

Если Ваша компания предоставляет услуги или продает товары широкого потребления, то при успешном внутреннем маркетинге Ваши сотрудники должны обязательно стать потребителями компании. Это тоже показатель эффективности ВМ.

В ходе исследования предложите сотрудникам оценить следующие потребности:

  1. Профессиональный рост.
  2. Стабильная работа.
  3. Достойная зарплата.
  4. Приемлемые рабочие условия.
  5. Повышение уровня знаний.
  6. Лидерство.
  7. Интересная работа.
  8. Относительная свобода при выполнении обязанностей.
  9. Самореализация.
  10. Хорошие отношения в коллективе.
  11. Справедливая оценка работы.
  12. Причастность к развитию компании.
  13. Информированность о деятельности компании.
  14. Участие в принятии решений.
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: