Логистика и её основные стратегии - OXFORDST.RU

Логистика и её основные стратегии

15.1. Понятие логистической стратегии

15.1. Понятие логистической стратегии

Логистическая стратегия – это направление долгосрочного развития логистической системы, касающееся форм и средств ее реализации на предприятии, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформированное высшим менеджментом в соответствии с корпоративными целями.

Среди большого числа логистических стратегий, применяемых предприятиями, можно выделить основные и дополнительные стратегии. К основным стратегиям относят следующие: тощая или стройная; динамичная; стратегия, основанная на стратегических союзах.

Тощая или стройная стратегия направлена на поиск и устранение случаев непроизводительного использования запасов, оборудования и времени. Типичным подходом к реализации этой стратегии является следующее: анализ выполняемых логистических операций и отказ от операций, не добавляющих ценности для потребителей; использование более совершенных технологий; устранение из цепи поставок ненужных звеньев; выбор поставщиков, расположенных ближе к потребителям для снижения транспортных расходов. Для реализации тощей стратегии необходима устойчивая внешняя среда.

Динамичная стратегия. Используется в условиях неопределенности внешней среды. Цель этой стратегии – обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних требований потребителей. Организации, использующие динамичную стратегию, сфокусированы на потребителях, при этом допустимы дополнительные расходы для обеспечения незапланированных потребностей клиентов.

Стратегические союзы с поставщиками и клиентами. Цель этой стратегии – увеличение эффективности цепи поставок. Причины использования этой стратегии заключаются в стремлении к более совершенному обслуживанию потребителей, снижению затрат. Партнерства могут создаваться между производственными, торговыми и транспортными организациями.

К дополнительным стратегиям относят следующие виды.

Вид 1. Стратегия лидерства по затратам. Обеспечивает лидерство на рынке за счет снижения логистических затрат предприятия. Она может быть реализована в следующих направлениях: сокращение затрат в отдельных функциях логистики на предприятии; оптимизация уровня запасов в логистической системе; выбор оптимальных вариантов «складирование – транспортировка»; оптимизация при решении задач в отдельных функциональных областях по критерию минимума общих затрат на выполнение логистических операций; использование услуг логистических провайдеров.

Вид 2. Стратегия дифференциации. Характеризует стремление предприятия к уникальности, к примеру, в области логистического сервиса.

Вид 3. Стратегия фокусирования. Заключается в концентрации внимания на удовлетворении потребностей клиентов одного сегмента. Стратегия фокусирования может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по затратам.

Вид 4. Стратегия диверсификации. Используется для достижения независимости предприятия от единственного направления. Диверсификация может быть: горизонтальная – расширение номенклатуры производимых товаров или услуг; вертикальная диверсификация – расширение деятельности предприятия на предыдущие или последующие стадии технологического процесса производства или распределения; латеральная диверсификация – освоение новой продукции или услуг, не имеющих отношения к основной деятельности предприятия.

Вид 5. Стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру. Реализуется через следующие решения: прямая поставка товаров потребителям без посредников; использование складов общего пользования или складов ответственного хранения; оптимальное размещение складов, магазинов или производственных предприятий.

Вид 6. Стратегия улучшения логистического сервиса. Предполагает повышение качества выполнения логистических операций и функций, а также логистическую поддержку предпродажного или послепродажного сервиса.

Вид 7. Стратегия логистического аутсорсинга. Направлена на решение следующих вопросов: определение ключевых компетенций и сосредоточение на них ресурсов предприятия; оптимизация выбора источников внешних ресурсов; выявление критериев выбора поставщиков логистических услуг; передача на внешнее исполнение не ключевых компетенций (логистических активностей); использование инвестиций и инноваций логистических провайдеров.

Вид 8. Стратегия, основанная на защите окружающей среды. Предприятия, использующие эту стратегию, стремятся к снижению отрицательного воздействия на природу за счет использования биоразлагаемыхупаковок, разработки технологий сбора и переработки отходов производства, твердых бытовых отходов.

Таким образом, логистическая стратегия на предприятии формируется параллельно с корпоративной стратегией. Ошибки в выборе логистической стратегии приводят к нарушению движения материального потока через предприятие.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

4.2. Моделирование процессов в логистической системе

4.2. Моделирование процессов в логистической системе Моделирование основывается на подобии систем или процессов, которое может быть полным или частичным. Основная цель моделирования – прогноз поведения процесса или системы. Ключевой вопрос моделирования – «Что будет,

13.1. Понятие логистической системы

13.1. Понятие логистической системы Система (от греч. . – целое, составленное из частей) – множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих единое целое и противопоставляемое среде.Понятие «логистическая система» является частным

15.2. Особенности планирования в логистической системе предприятия

15.2. Особенности планирования в логистической системе предприятия Планирование логистической деятельности – это систематический процесс поиска возможностей действовать, прогнозирование последствий этих действий, разработка проекта совершенствования логистической

19.2. Этапы анализа логистической системы

19.2. Этапы анализа логистической системы В общем случае алгоритм анализа логистической системы представляет собой следующее: логистическая система разбивается на составляющие элементы с целью выделения задач, более доступных для решения; выбираются и применяются

Тема 20 Обоснование логистической концепции локальных транспортных систем

Тема 20 Обоснование логистической концепции локальных транспортных систем 20.1. Состояние и перспективы развития транспортного рынка в Российской Федерации В условиях современного транспортного рынка в целях рациональной организации перевозок грузовладельцы

От стратегии развития к стратегии управления персоналом

От стратегии развития к стратегии управления персоналом «Если вы не знаете, куда идете, то вас туда приведет любая дорога»[20]. Стратегия работы и развития ПВА первична и во многом определяет стратегию подбора и развития персонала. Проанализируем эту зависимость на

Вопрос 46. Понятие о системе национальных счетов (СНС). Понятие экономического производства и его границ в СНС

Вопрос 46. Понятие о системе национальных счетов (СНС). Понятие экономического производства и его границ в СНС Система национальных счетов – это система расчета макроэкономических показателей, предназначенная для характеристики и анализа развития рыночной экономики на

2.1.1. Понятие стратегии

2.1.1. Понятие стратегии По своему существустратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в

3. 4. Управление логистической системой на предприятии

3. 4. Управление логистической системой на предприятии В логистической системе класса MRP существуют три базовых блока.1. Формирование основного плана на основе заказов клиентов и прогноза спроса. Этот организационно-алгоритмический процесс включает процедуру быстрой

3. 7. Перспективы развития производственно-логистической системы

3. 7. Перспективы развития производственно-логистической системы В процессе развития научно-технического прогресса, формирования рынка покупателя, изменения приоритетов в мотивациях потребителей и обострения всех форм конкуренции возрастает динамичность рыночной

Тема 7. Логистика складирования 7. 1. Функции и задачи складского хозяйства в логистической системе

Тема 7. Логистика складирования 7. 1. Функции и задачи складского хозяйства в логистической системе Современный крупный склад – это сложное техническое сооружение, состоящее из многочисленных взаимосвязанных элементов, имеющее определенную структуру и выполняющее ряд

ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ

ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ Д. Джонсон и К. Сколз (1993) определяют стратегию как «направление организации на долгосрочную перспективу, которая наилучшим образом согласует свои ресурсы с изменяющимся окружением и, в частности, со своими рынками, покупателями и клиентами для того,

ОБЪЕДИНЕНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА И СТРАТЕГИИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕСУРСАМИ

ОБЪЕДИНЕНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА И СТРАТЕГИИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕСУРСАМИ Философия, стоящая за подходом УЧР к обеспечению человеческими ресурсами, заключается в том, что именно люди осуществляют стратегический план. Как сформулировал Квин Милз (1983), этот процесс заключается в

СТРАТЕГИИ РЧР

СТРАТЕГИИ РЧР СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ Вот как определяет Харрисон (2005) стратегические приоритеты развития человеческих ресурсов:• углубить осознание потребности в культуре обучения, ведущей к непрерывному совершенствованию;• повысить компетентность менеджеров,

Стратегии

Стратегии Способна ли деловая стратегия приблизить вашу компанию к достижению долгосрочных целей? Разработка общей стратегии создает основу для расстановки приоритетов при выборе конкретных действий и в расходовании денежных средств.Компании могут выбрать следующие

Стратегии

Стратегии В течение следующего года Джеми Оливер действовал скорее не как шеф-повар, а как маркетолог, имеющий конкретные цели (изменить существующие порядки и увеличить ресурсы), ясное понимание своей целевой аудитории (школьники), ключевых персон, способных

ПОНЯТИЕ И СУТЬ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ

Похожие статьи

Ключові завдання розробки концепції створення системи регіональних логістичних кластерів на території України

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМАЛИЗАЦИЮ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ

ТИПЫ ЛОГИСТИЧЕСКИХ СТРАТЕГИЙ

Исходя из предназначения логистики применительно к бизнесу, логистическая стратегия является поддерживающей корпоративную стратегию с целью оптимизации ресурсов организации (предприятия, фирмы, компании) при управлении материальными и сопутствующими потоками. Поэтому под логистической стратегией предприятия следует понимать комплекс решений, планов и мероприятий, связанных с эффективным управлением материальными потоками.
По сути, логистическая стратегия сегодня должна быть для предприятий обычной функциональной стратегией. Однако, к сожалению, это не так. Анализ, проведенный сотрудниками Международного центра логистики Государственного университета – Высшая школа экономики (МЦЛ ГУ-ВШЭ) среди своих слушателей, обучающихся по различным программам, от повышения квалификации до второго высшего образования по логистике, показал, что лишь около 3 % обследованных фирм имеют логистическую стратегию и сознательно ее формируют. Указанные три процента в основном формируют крупные зарубежные компании, работающие на российском рынке. Результаты анализа также указали и на основные причины отсутствия логистической стратегии в оставшихся 97 % обследованных фирм. Первая – это общее недопонимание персоналом топ-менеджмента данных фирм предназначения логистики как интегрированного инструмента менеджмента, позволяющего оптимизировать материальные и финансовые ресурсы фирмы.
Вторая – недостаточное количество квалифицированных специалистов по логистике.
Рассмотрим назначение и задачи логистической стратегии.
Назначение логистической стратегии – поддержка корпоративной, деловой и функциональных стратегий предприятия при управлении материальными и сопутствующими потоками с оптимальными затратами ресурсов.
Главная задача логистической стратегии – формирование связи между стратегиями корпоративного, делового и функционального уровней для эффективного управления материальными и сопутствующими потоками.
Объектом логистической стратегии является материальный поток, а точнее – процесс доставки последнего заказчику.
Направленность логистической стратегии – процесс перемещения материального потока с минимальными затратами. По сути, указанное является довольно общим описанием направленности логистической стратегии, поскольку, как указывает Дональд Уотерс (Логистика: Управление цепью поставок: Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 2003), «…организации выбирают для своей логистической стратегии ту или иную направленность, показывая, какой фактор они считают для себя наиболее важным; … одни организации, такие как Ryanair, делают ставку на затраты, что позволяет им предоставлять дешевые услуги; другие, например FedEx, – на высокую скорость доставки; третьи – на надежность; четвертые – на предоставление индивидуальных услуг и т. д.». Далее, комментируя приведенный тезис Уотерса, следует указать, что на практике любая фирма, компания либо предприятие фокусируют логистическую стратегию на одном конкретном «стратегическом направлении». В соответствии с основными правилами логистики, такими направлениями могут быть:

  • предложение клиенту нужного товара;
  • обеспечение высокого качества товара и услуги;
  • получение заказчиком требуемого количества товара или услуги;
  • минимизация времени (быстрая поставка товара или доставка его ко времени, установленному заказчиком);
  • оптимизация маршрута доставки товара в указанное заказчиком место; выбор наиболее выгодного места предоставления услуги или «выдачи» клиенту товара;
  • минимизация затрат.
Читайте также  Медицина Древнего Египта

Пример 1
Группа The Schenker Grouр (Германия): стратегический фокус – обслуживание потребителей (Материалы кампаний продвижения и веб-сайты www.schenker.com. и www.schenkerusa.com.).
Группа The Schenker Group была создана в Германии более чем 125 лет назад и с тех пор работает на международной арене. Потребителей из 1000 точек обслуживают 28 тыс. ее сотрудников. В настоящее время Schenker предоставляет широкий ассортимент логистических услуг, включая международные воздушные и морские перевозки, управление логистикой и наземный транспорт.
Компания обеспечивает бесперебойное перемещение потребительской продукции и передачу информации по глобальным цепям поставок, используя для этого последние технологии и разрабатывая самые современные системы для ведения электронной коммерции. При этом стратегический фокус ее деятельности – обслуживание потребителей.
Schenker начала свою деятельность в США в 1947 г. и в настоящее время имеет 46 офисов в крупных городах этой страны. Все они имеют сертификат безопасности ISO 9002, что отражает стратегию компании, направленную на обеспечение полного удовлетворения своих заказчиков. Эту стратегию легко понять, познакомившись с утверждением компании:
«Наше будущее – наши заказчики. Не будет их, не будет и нашего будущего».
Чтобы поддержать такой подход, компания предоставляет ряд гарантий,формулировка которых начинается так:
«Наши заказчики будут всегда центром нашего внимания.
Мы хотим каждый день добиваться, чтобы наши заказчики доверяли нам, и мы никогда не будем относиться к их бизнесу, как к чему-то давно нам известному.
Наши заказчики – это наши партнеры по бизнесу. Их потребности – это наши потребности».
Schenker также описывает способы, позволяющие компании добиваться удовлетворения своих заказчиков, например: «Мы будем обслуживать наших заказчиков, пользуясь для этого активными инновационными методами. Мы всегда будем знать, как наше обслуживание влияет на их бизнес».
Среди большого количества логистических стратегий, применяемых компаниями, можно выделить несколько видов базовых, наиболее широко используемых в бизнесе. Это стратегии: минимизации общих логистических издержек, улучшения качества логистического сервиса, минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру, логистического аутсорсинга (аутсорсинг – (1) передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия; (2) форма делового сотрудничества). Для практиков особый интерес представляют реальные пути реализации указанных стратегий. Перечислим их.
Стратегия минимизации общих логистических издержек. Ни одна организация не может полностью избежать логистических издержек. В этих условиях самый лучший выбор – сделать их как можно более низкими. Цель бизнеса вполне обоснованно можно сформулировать следующим образом: минимизировать общие логистические издержки, гарантируя при этом приемлемый уровень обслуживания потребителей. Указанное может быть достигнуто за счет оптимизации:

  • операционных логистических издержек в конкретных логистических функциях;
  • логистических решений в отдельных функциональных областях и (или) логистических функциях по критерию минимума логистических издержек;
  • уровня запасов в логистической системе;
  • процесса «складирование – транспортировка» и т. д.

Стратегия улучшения качества логистического сервиса.
Потребители требуют более высокого качества всех видов продукции. Логистика контролирует объем запасов, время доставки продукции, скорость реагирования на запросы потребителей и другие характеристики их обслуживания. Обычно логистическая стратегия гарантирует сервис высокого качества и может строиться на основе предоставления специализированных услуг или услуг, выполняемых
с учетом требований конкретного заказчика. Способами реализации стратегии улучшения качества логистического сервиса являются:

  • сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами, в частности со стандартом ISO 9000;
  • формирование системы управления качеством логистического сервиса;
  • разработка и использование логистических технологий поддержки функционального жизненного цикла продукта;
  • улучшение качества выполнения логистических операций (транспортировка, складирование, упаковка и т. д.);
  • создание системы логистической поддержки предпродажного и послепродажного сервиса и т. д.

Стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру реализуется путем:

  • оптимизации дислокации объектов инфраструктуры логистической системы;
  • оптимизации конфигурации логистических каналов или цепей;
  • реализации технологий логистического аутсорсинга (использование логистических посредников в транспортировке, экспедировании, складировании, грузопереработке);
  • расширения форм прямой доставки товаров клиентам, минуя промежуточное складирование и хранение;
  • использования складов общего пользования и др.

Стратегия логистического аутсорсинга. Один из основных принципов современной теории управления гласит: «Оставь себе только то, что можешь делать лучше других, передай внешнему исполнителю то, что он делает лучше других». Это означает, что предприятие, фирма, компания должны сосредоточиться на развитии так называемых ключевых компетенций (своих сильных сторон) и по возможности максимально избавиться от непрофильных активов. Последнее может быть достигнуто за счет:

  • оптимизации количества и структуры логистических посредников и закрепляемых за ними функций;
  • реализации принципа «делать или покупать»;
  • оптимизации выбора источников внешних «ресурсов»;
  • использования инвестиций и инноваций поставщиков;
  • оптимизации дислокации мощностей и объектов инфраструктуры логистической системы;
  • сосредоточения организации на своих ключевых компетенциях и др.

Чем необходимо руководствоваться при выборе той или иной логистической стратегии? На данный вопрос российские ученые В. И. Сергеев и В. В. Дыбская приводят следующий ответ: «Выбираемая логистическая стратегия должна, с одной стороны, соответствовать корпоративной стратегии, с другой – основываться на определенной концепции логистики. Если компания применяет корпоративную стратегию концентрированного роста за счет расширения географии рынков сбыта, то в качестве логистической стратегии может быть выбрана, например, стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру с децентрализацией распределения товарных потоков и логистического менеджмента. Основные направления реализации такой стратегии будут заключаться в использовании логистических посредников в дистрибуции, создании сети региональных распределительных центров, децентрализованного управления логистикой в выделенных регионах сбыта и формировании распределенной информационной системы, поддерживающей логистику.
Если фирма использует, например, маркетинговую стратегию минимизации цены товара на конкретном сегменте рынка, то естественным выбором компании является применение стратегии минимизации общих логистических издержек.
И та и другая приведенные в качестве примера стратегии могут основываться на концепции интегрированной логистики».

Типы логистических стратегий

«Тощие» в сравнении с динамичными

На первый взгляд цели «тощих» и динамичных операций кажутся противоречивыми. В одном случае ставка делается на минимизацию затрат, а обслуживание потребителей рассматривается как ограничение; в другом проявляется стремление к максимально высокому качеству обслуживания потребителей, а ограничением считаются затраты. Это, как создается впечатление, приводит к важным различиям.

Таблица 1. Сравнение «тощей» и динамичной стратегий.

Фактор «Тощая» логистика Динамическая логистика
Цель Эффективные операции Гибкость, обеспечивающая удовлетворение спроса
Метод Удаление всех непроизводительных участков Удовлетворение потребителей
Ограничения Обслуживание потребителей Затраты
Динамика изменений Долгосрочная стабильность Динамичное реагирование на изменяющиеся обстоятельства
Параметры деятельности Производительность, полнота использования Время выполнения заказов. Уровень обслуживания.
Работа Унифицированная, стандартизированная Переменная, контроль осуществляется более локально
Управление В рамках формализованных циклов планирования Менее структурирован и осуществляется персоналом, наделенным необходимыми полномочиями

На практике, конечно, никакой строгой разграничительной линии между этими двумя стратегиями нет.
Если поставщик улучшает связи со своими заказчиками через EDI, он одновременно сокращает издержки и улучшает качество обслуживания, т.е. становится и более «тощим» и более динамичным. Аналогично, производитель, продающий материалы через веб-сайт, и оптовик, вводящий вариант переотправки продукции, — оба становятся и более «тощими» и более динамичными.
Обе стратегии исходят из того, что удовлетворение потребителей и низкие затраты — доминирующие направления, но используют разное описание процесса, обеспечивающего достижение цели. Другими словами, организациям вовсе не нужно выбирать только одну стратегию в ущерб другой. Эванс и Пауэлл (Evans, Powell) обсудили использование этих стратегий и пришли к выводу, что «»тощая» и динамичная стратегии не исключают друг друга, имеют как свои собственные достоинства, так и ограничения, особенно если какие-то характеристики берутся изолированно и в предельном варианте».

Стратегические союзы

Третья стратегия базируется на идеях интеграции, обсуждавшихся в гл. 2. Организация может уделять большое внимание тесному сотрудничеству с другими звеньями цепи поставок, выбирая для этого стратегию формирования союзов с поставщиками и с заказчиками. Цель этой стратегии — добиться увеличения эффективности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации.

Обычно причинами стратегии формирования партнерства становятся более совершенное обслуживание потребителей, более высокая гибкость, сниженные затраты, стремление избежать инвестиций в сооружения или отсутствие опыта у организаций. В Европе свыше четверти всех расходов на логистику приходится на услуги специализированных поставщиков, предоставляемые по контрактам обычно в той или иной форме долгосрочного партнерства. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями, здесь приблизительно три четверти компаний используют контрактных провайдеров. К другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта,
хранение продукции и обработка информации.

Другие стратегии

Мы описали три общие стратегии, в основе которых лежат «отсутствие жира», динамизм и союзы. Существуют
и другие основные стратегии, при реализации которых организации делают ставку на другие аспекты своей деятельности. Ниже мы перечислим те из них, что встречаются чаще.

Стратегии на основе временных параметров

В своем простейшем изложении стратегии на основе временных параметров стремятся гарантированно обеспечить быструю доставку продукции. К выгодам, получаемым от таких стратегий, относятся более низкие затраты (как результат снижения запасов в цепи поставок, расходов на экспедирование и т.д.), более совершенные потоки наличных денежных средств (так как компании не приходится долго ожидать поступления платежей), меньшая степень риска (из-за сокращения числа изменений заказов, устаревания продукции, хранящейся слишком долго в запасах, и т.д.), а также более простые операции (в результате отказа от лишних запасов и устранения задержек в выполнении заказов). Впрочем, основное допущение, из которого исходят компании, выбирающие этот тип стратегии, формулируется так: более быстрая доставка продуктов приводит к более качественному обслуживанию потребителей.
Это не всегда верно, и вы сами можете привести множество примеров того, как ускорение логистики приводило к снижению качества:

  • компания ускоряет процесс обработки заказов, но при этом число ошибок возрастает;
  • авиакомпании могут постоянно поторапливать пассажиров, чтобы те быстрее освобождали самолет, в результате чего те чувствуют себя некомфортно;
  • морская линия может сократить задержки в пути, но при этом ее суда останавливаются в меньшем числе портов.

Одна из важных стратегий, в основе которых лежат временные параметры, — сжатие времени (time compression). Она отчасти похожа на «тощую» стратегию, но концентрируется главным образом на ненужных затратах времени в цепи поставок. Цель такой стратегии — устранить все временные отрезки, в течение которых ценность к продукции не добавляется. Бисли (Beesley) утверждает, что «в типичных британских цепях поставок производственного назначения не менее 95% общего времени приходится на временные участки, где никакой ценности не добавляется».

Существует множество способов, позволяющих сократить затраты времени в цепи поставок и тем самым получить определенные выгоды. Картер и его коллеги (Carter et al.) указывают семь способов, позволяющих это сделать.

  • Упрощение — выбор более простых операций.
  • Интегрирование — совершенствование потоков информации и материалов.
  • Стандартизация — применение стандартных процедур и материалов.
  • Одновременное выполнение операций — отказ от последовательно выполняемых операций и переход к параллельным.
  • Контроль над отклонениями — гарантирование высокого качества работ и устранение ненужных затрат.
  • Автоматизация — повышение эффективности и производительности.
  • Планирование ресурсов устранение узких мест и обеспечение бесперебойного материального потока.

Как вы можете видеть, большинство этих способов не конкретные, а общие. Впрочем, этого можно было ожидать. В то же время стратегия, сфокусированная на одном аспекте деятельности, не может игнорировать остальные; ей по-прежнему приходится добиваться параметров, приемлемых и по другим, самым разным критериям.

Стратегии на основе защиты окружающей среды

Небольшое, но растущее число организаций разрабатывают стратегии, в основе которых лежит защита окружающей среды. Например, Body Shop создает продукцию, содержащую натуральные ингредиенты, и при этом делает ставку на устойчивое развитие. Те же самые принципы эта компания реализует и в своей логистической деятельности, используя контейнеры для многократного применения и перерабатывая применяемые материалы. Существуют веские причины, по которым и другие организации все активнее берут на вооружение аналогичные приемы защиты окружающей среды.

Проведенный в 1993 г. обзор деятельности британских компаний позволил предположить, что большинство
из них хорошо понимают экологические проблемы, и хотя на них оказывается давление, в основном регулированием со стороны Европейского союза и самой Великобритании, компании меняют свои приемы работы только тогда, когда это обеспечивает им заметные выгоды по затратам. Наиболее серьезными экологическими проблемами считаются переработка и уничтожение отходов и упаковочных материалов (на это указали 25% респондентов), шум и вредные выбросы (23%), негативное отношение общественности к тяжелым грузовикам (15%), избыточное использование топливных ресурсов (12%) и пробки на дорогах (11%). Вместе с тем, только 19% компаний-респондентов указали, что они пользуются логистической политикой, учитывающей экологические особенности. Несмотря на жаркие дискуссии
в этой области, больших реальных изменений после проведения этого опроса не произошло.

Большинство организаций считает, что переход к более «зеленому» варианту приводит к существенному росту затрат. Конечно, появляются какие-то выгоды в виде более благоприятного отношения потребителей, но в конкурентной среде оправдать только этим более высокие накладные расходы невозможно. Однако сейчас ситуация такова, что многие программы экологи ческой защиты на самом деле позволяют снизить затраты. Скажем, качественная теплоизоляция складов позволяет компании получать более приятные счета на оплату отопления. Аналогично, поддержание в технически исправном состоянии автомобилей сокращает затраты топлива и снижает объем выбрасываемых газов; то же самое позволяют делать программы минимизации общего расстояния, отказа от перевозок грузов в часы пик, объезд территорий с плотной застройкой и т.д. Еще одна область больших потенциальных возможностей экономии — упаковывание. Возможно, вас удивляет, что плитка шоколадного печенья имеет три слоя упаковки, однако такое может быть только у потребительских товаров, и вы никогда не увидите три слоя промышленной упаковки, защищающей товары по время их перевозки. Продуманный дизайн и контейнеры многократного использования могут сохранить значительную часть упаковки для ее повторного применения и тем самым в значительной степени снизить расходы на нее.

Стратегии повышенной производительности

При использовании подобных стратегий ставка делается на максимально возможное использование имеющихся ресурсов.
Такие сооружения, как склады, имеют высокие постоянные затраты, и использование их с полной мощностью позволяет распределять эти затраты на большее число единиц хранения. Из этого следует, что более полное использование ресурсов существенно сокращает затраты на доставку продукции.

Фактически это разновидность «тощей» стратегии, однако она имеет важные отличия. Представим себе предприятие, работающее на 60% своей мощности. Очевидно, что здесь незадействованная мощность повышает затраты на единицу продукции. «Тощая» стратегия стала бы искать способы удалить 40% свободных мощностей, а затем продолжила бы искать пути сокращения всех применяемых ресурсов. Стратегия более высокой производительности действует
по-другому: она скорее согласится сохранить прежнюю мощность, но при этом начнет искать варианты альтернативного использования излишков: часть офиса или склада может быть сдана в аренду, парк транспортных средств может перевозить материалы для других организаций.

Стратегии с добавленной ценностью

Цепь поставок состоит из ряда видов деятельности, каждая из которых добавляет ценность к конечному продукту. Поэтому организация, добавляющая как можно больше ценности, пользуется очень разумной стратегией. Конечно, эта ценность должна рассматриваться с точки зрения потребителей. Организации могут также добавлять ценность повышением полезности времени и места или выполнением большего числа работ в ходе производства продукта. Представим себе компанию, доставляющую стиральные машины в дома потребителей.
Она добавляет ценность, доставляя машины к указанному месту и в указанное время или выполняя дополнительные виды работ — установку и подключение машин, их проверку, обучение пользователей, вывоз старых машин, предложение заключить контракт на обслуживание и т.д.

Стратегии диверсификации или специализации

Эти стратегии исходят из всего ассортимента услуг, предлагаемых логистикой. Некоторые организации прибегают к стратегиям диверсификации, предлагая максимальный ассортимент услуг и стараясь удовлетворить как можно больше потребителей. К такому подходу, например, обращаются универсальные магазины, старающиеся продавать все виды продукции. Другие организации делают ставку на стратегию специализации, действуя в очень узком диапазоне услуг, но будучи лучшим их провайдером. Они выбирают относительно небольшое число заказчиков и предоставляют услуги, которые те не смогут найти в другом месте. Это похоже на работу портного, работающего по индивидуальному заказу. Например, некоторые транспортные компании действуют на основе стратегии диверсификации и перевозят любые виды грузов, начиная от писем до товаров нестандартных размеров. Другие выбирают стратегию специализации и занимаются перевозкой только, скажем, небольших упаковок, доставкой нефти танкерами или гарантируют особую безопасность при перевозках.

Логистическая стратегия компании – поэтапное творчество

Опыт показывает, что в настоящее время на российском рынке логистика компаний не имеет четкой стратегии развития и ограничена лишь исполнением текущих задач, причем зачастую представлена лишь логистикой центрального филиала, оставляя удаленные подразделения без внимания.

По оценке специалистов, около 3% российских компаний имеют в настоящее время четко проработанную логистическую стратегию. Именно этим и объясняется то, что в США и Западной Европе доля логистических издержек в цене товара составляет всего 11-12%, в то время как в России – до 24%. Разница в этих показателях – это и есть та цена, которую мы платим за отсутствие фокуса на развитии логистики.

По словам Майкла Портера, одного из авторитетных экспертов в области стратегического планирования, компания должна обладать как минимум одним из следующих стратегических преимуществ:

  1. лидерство по издержкам (когда компания имеет существенное преимущество по затратам по сравнению с конкурентами);
  2. дифференциация (когда компания предлагает уникальный товар или услугу, отсутствующую у конкурентов).

Наличие успешной логистики позволяет компании обеспечить одно из этих преимуществ, а именно лидерство по издержкам. Но как понять, насколько успешна логистика компании?

Следующее десятилетие может принести руководителям служб логистики и дополнительные трудности, и привлекательные возможности. Для того чтобы успешно преодолеть все препятствия и реализовать все возможности, руководители служб логистики должны участвовать в процессе стратегического планирования. И начинать необходимо с формирования стратегии развития логистики организации, разработки стратегического плана и дальнейшего его исполнения в рамках общей стратегии компании.

Разработка стратегического плана логистики в российских компаниях – процесс новый, не имеющий достаточного количества внешних примеров успешного опыта. Вместе с тем процесс этот достаточно конфликтный, т.к. требует изменения бизнес-процессов не только логистики, но и большинства других подразделений компании, которые далеко не всегда имеют желание что-либо менять. Поэтому очень важно с самого начала правильно расставить приоритеты и действовать по четко разработанному плану.

Путь к эффективной логистике

На практике уже многократно проверен следующий подход к развитию стратегии логистики:

Этап 1. Определение общих задач и целей подразделения.

Этап 2. Формализация цепочки поставок, управляемой подразделением.

Этап 3. Определение/систематизация функций, управляемых подразделениями и разработка системы KPI. Разработка системы управления по результатам.

Этап 4. Оценка необходимого уровня информационного обмена и распределение компетенций по функциям.

Этап 5. Выработка системы необходимых полномочий/ответственности подразделения.

Этап 6. Разработка целевой организационной структуры.

Этап 7. Разработка шагов перехода от текущей ситуации к целевой.

Остановимся на каждом этапе отдельно.

Этап 1. Определение общих задач и целей подразделения

Многие компании на российском рынке имеют хорошо проработанные корпоративные стратегии, однако чаще всего на этом процесс стратегического планирования и заканчивается. На самом деле, этого недостаточно, т.к. цели корпоративной стратегии достигаются за счет качественного исполнения стратегий функциональных подразделений.

В качестве базовой информации для разработки функциональной стратегии логистики необходимо использовать:

  1. заявление о корпоративной стратегии компании;
  2. данные интервью с высшим руководством об их ожидании от логистики;
  3. данные SWOT-анализа;
  4. данные аудита логистических процессов компании.

В результате первого этапа появится:

  1. отчет по результатам диагностики текущего состояния;
  2. рекомендации относительно целей подразделения логистики, сформированное и презентованное высшему руководству менеджером по логистике;
  3. согласованное с руководством общее видение развития стратегии логистики.

Этап 2. Формализация цепочки поставок, управляемой подразделением

Учитывая то, что в большинстве случаев логистика компании не ограничена только одним филиалом, необходимо определить/рассмотреть:

  1. цепь поставок компании;
  2. уровень/глубину управления цепью.

Оценить эффективность цепи поставок можно по схеме 1.

Схема 1

Итогом второго этапа является наличие четкого представления о схеме цепи поставок и возможных путях ее оптимизации.

Этап 3. Определение/систематизация функций, управляемых подразделениями, и разработка системы KPI. Разработка системы управления по результатам

Учитывая то, что логистика является комплексной дисциплиной, включающей в себя достаточно большое количество функций, необходимо четко определить, какими функциями должна управлять логистика конкретной организации на каждом звене цепи поставок. Фактически необходимо произвести декомпозицию разработанной ранее функциональной стратегии на операционные элементы.

При этом важно четко определить операционные элементы, которые присутствуют в логистике компании на всех звеньях цепи поставок, например, взять за базис 13 ключевых функций логистики:

  1. обслуживание потребителей;
  2. прогнозирование спроса;
  3. управление запасами;
  4. логистические коммуникации;
  5. грузопереработка;
  6. обработка заказов;
  7. упаковка;
  8. поставка потребителям запасных частей и оказание им помощи при обслуживании;
  9. выбор мест размещения производственных и складских помещений;
  10. снабжение/закупки;
  11. логистика возвратных потоков;
  12. транспортировка;
  13. складирование и хранение.

Затем необходимо расставить приоритетность тех или иных функций в зависимости от специфики бизнеса и исключить элементы, отсутствующие в логистике конкретной организации. Также можно рекомендовать провести консолидацию (т.к. многие из операционных элементов очень тесно взаимосвязаны), тем самым снизить количество операционных стратегий.

По каждой операционной стратегии необходимо определить достаточный перечень KPI, позволяющий качественно управлять выбранными операционными элементами. При этом важно помнить, что управление подразумевает не просто контроль разработанных KPI, а выработку целевых значений и их достижение. Т.е. итогом третьего этапа будет разработанная система операционных стратегий, подчиняющихся принципам управления по результатам:

Этап 4. Оценка необходимого уровня информационного обмена и распределение компетенций по функциям

Знание ключевых управляемых элементов по всем звеньям цепочки позволяет сформировать требования к необходимому уровню информационного обмена и распределению компетенций. Для этого потребуется определить реальные задачи персонала с помощью:

  1. фотографии рабочего дня в разрезе ежедневных, еженедельных и т.д. задач с контролем времени, затрачиваемого на их исполнение;
  2. запроса о необходимом информационном обмене логистики и внешних подразделений;
  3. сравнения полученных данных на предмет достаточности для контроля KPI и исполнения функциональных и операционных стратегий.

Результатом данного этапа является:

  1. перераспределение/дополнение матрицы информационного обмена;
  2. перераспределение обязанностей между имеющимися сотрудниками;
  3. формирование функций/должностей, отсутствующих в текущей структуре, но необходимых для качественного исполнения заявленных стратегий.

Этап 5. Выработка системы необходимых полномочий и ответственности подразделения

Разработанная матрица информационного обмена позволяет сформулировать четкие требования по обязательствам и полномочиям как для логистики, так и для внешних подразделений, т.к. только в случае четкого соответствия требований и полномочий возможно эффективное управление бизнесом.

В итоге пятый этап позволит:

  1. произвести оценку уровня необходимых изменений;
  2. разработать ТЗ по необходимым изменениям информационной системы;
  3. произвести четкое распределение полномочий и обязанностей между логистикой и другими подразделениями;
  4. формализовать систему информационного обмена.

Этап 6. Разработка целевой организационной структуры

На данном этапе мы уже обладаем всей необходимой информацией для формирования плана перехода к эффективной организационной структуре. И наша задача состоит в том, чтобы сформировать целевую организационную структуру, являющуюся наиболее оптимальной для исполнения заявленной стратегии. Данная структура должна обеспечивать в рамках согласованной системы информационного обмена:

  1. качественный контроль над исполнением всех стратегических планов, заявленных в ходе формирования функциональной и операционных стратегий логистики;
  2. качественное управление системой KPI в рамках управления по результатам;
  3. требования к компетенциям всех заявляемых должностей.

Этап 7. Разработка шагов перехода от текущей ситуации к целевой

В большинстве случаев переход сразу к оптимальной структуре и началу исполнения всех заявленных стратегий невозможен, т.к. необходимые нам изменения требуют времени и ресурсов. Поэтому нужен четкий план поэтапного введения заявленных стратегий в действие. При этом этапы формировать надо так, чтобы и эффект был максимальным, и цели реалистичными. А для этого:

  1. достаточно идти от простого к сложному;
  2. в первую очередь проводить изменения, которые не влекут за собой коренных перестроек или увеличений бюджета;
  3. проводить четкое соответствие между ответственностью и полномочиями;
  4. если изменение структуры требует ресурсов (HR, IT и т.д.), то любые изменения полномочий/ответственности производить только после того, как необходимые ресурсы предоставляются;
  5. ставить промежуточные стратегические цели;
  6. проводить изменения не самолично, а посредством постоянного развития персонала.

Только так, поэтапно, может быть сформирована система логистики, которая обеспечивает контроль всех выделенных функций по всей управляемой цепочке поставок. Только в этом случае логистику можно назвать оптимальной и эффективной, т.к. именно достижение конкретных заявленных и согласованных стратегических целей и является критерием ее эффективности.

Источник: Статья опубликована в журнале «Логинфо», №1-2, 2007
Автор: А.Семенцов

Наиболее распространенные логистические стратегии

Логистическая стратегия фирмы направлена на оптимизацию ресурсов компании при
управлении основными и сопутствующими потоками. Стратегические цели задаются с
помощью одного или нескольких ключевых показателей эффективности логистики.
Логистическая стратегия может быть построена на основе максимизации
(минимизации) одного или нескольких ключевых показателей.
Можно дать следующее определение логистической стратегии: логистическая
стратегия — это долгосрочное, качественно определенное направление развития
логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и
межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим
менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.

Среди большого числа логистических стратегий, применяемых компаниями, можно
выделить несколько базовых, наиболее широко используемых в бизнесе при
построении логистической системы. Эти стратегии, а также основные пути их
реализации представлены в виде таблицы.

Таблица. Основные логистические стратегии

Минимизации общих логистических издержек

Сокращение логистических издержек в отдельных логистических функциях;
Оптимизация уровней запасов в логистической системе;
Выбор оптимальных вариантов «складирование — транспортировка» (переключение с
одной логистической функции на альтернативную);
Оптимизация решений в отдельных функциональных областях и/или логистических
функциях по критерию минимума логистических издержек;
3PL подход и т.п.

Улучшения качества логистического сервиса

Улучшение качества выполнения логистических операций и функций
(транспортировки, складирования, грузопереработки, упаковки и т.п.);
Поддержка предпродажного и послепродажного сервиса;
Сервис с добавленной стоимостью;
Использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукта;
Создание системы управления качеством логистического сервиса;
Сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с
национальными и международными стандартами и процедурами (в частности ISO 9000);
Бенчмаркинг и т.д.

Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру

Оптимизация конфигурации логистической сети:
прямая доставка товаров потребителям, минуя складирование;
использование складов общего пользования;
использование логистических посредников в транспортировке, складировании,
грузопереработке;
использование логистической технологии «точно в срок»;
оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры и др.

Решение «делать или покупать»;
Сосредоточение компании на своих ключевых областях компетенции, поиск
логистических посредников для выполнения неключевых функций; Оптимизация выбора
источников внешних ресурсов;
Оптимальная дислокация производственных мощностей и объектов логистической
инфраструктуры;
Применение инноваций поставщиков; оптимизация числа логистических посредников
и закрепляемых за ними функций.

Логистические стратегии построены на основе минимизации или максимизации
одного ключевого показателя, например общих логистических издержек. Однако при
этом необходимо ввести ограничения на другие, существенные с точки зрения
стратегии фирмы, показатели. Для стратегии минимизации общих логистических
издержек таким показателем будет качество логистического сервиса. В общем
случае — чем выше требования потребителей к качеству логистического сервиса,
тем выше должны быть логистические издержки, обеспечивающие этот уровень.
Поэтому естественным ограничением является ограничение на базовый уровень
качества потребительского сервиса. В ряде случаев стратегия минимизации общих
логистических издержек может быть трансформирована в стратегию максимизации
отношения: уровень качества сервиса/общие логистические издержки. Реализация
стратегии минимизации общих логистических издержек осложняется слабой
формализуемостью параметров качества логистического сервиса и субъективной
оценкой качества сервиса со стороны потребителей.

Логистические стратегии в действии

1. «Нестле Фуд». Корпорация Societe pour I`Exportation des Produits Nestle
S.A. представлена на российском рынке с 1996 г. Основной профиль компании
«Нестле Фуд» — это производство и продажа продуктов питания.

Сегодня «Нестле Фуд» (далее Компания) является лидером российского рынка кофе,
рынка шоколадных изделий и детского питания. Также Компания проявляет большую
активность в сфере производства мороженого и бульонных кубиков. Многолетний
успех Компании на российском рынке был достигнут благодаря ряду факторов. В
первую очередь, Компания укрепила позиции и расширила присутствие в России за
счет инвестиций в местное производство и промышленную инфраструктуру, активного
продвижения торговых марок, а также постоянного расширения и развития
национальной сети сбыта. Компания владеет контрольными пакетами акций 7 фабрик
по производству различных продуктов питания.

Для управления логистикой Компания использует дивизиональную
линейно-функциональную структуру. Такая структура позволяет обеспечить
эффективное руководство логистической деятельностью Компании и предусматривает
функциональное разделение управленческого труда в структурных подразделениях и
интеграцию логистического процесса в пределах всей Компании.

Корпоративная стратегия Компании заключается в осуществлении долгосрочных
инвестиций в производство и логистику. В рамках этой стратегии Компания активно
вкладывает средства в местное производство, разработку продуктов, отвечающих
российским вкусам и традициям, а также использует местное сырье и компоненты.

Основными компонентами производственной и маркетинговой стратегии в Компании
являются:

* стремление быть высокоэффективным производителем с низкими
производственными затратами и качеством продукции мирового уровня;

* развитие проектов выпуска новой продукции;

* применение современных производственных и информационных технологий;

* применение современных методов планирования и управления.
Ключевыми факторами, определяющими конкурентоспособность Компании, является
тщательное изучение рынка, анализ, его динамика, изучение отношений,
складывающихся между компанией и потребителями, анализ деятельности
конкурентов, прогнозирование конъюнктуры рынка, разработка предложений по
выпуску новых товаров, управление ассортиментом выпускаемой продукции,
формирование марочной политики, повышение конкурентоспособности товаров,
формирование стратегии и тактики изменения цен, установление скидок и надбавок
к ценам, учет затрат на маркетинг, реклама, персональные продажи,
стимулирование продаж.

Основными задачами в корпоративной и маркетинговых стратегиях являются:
постоянное внедрение новых подходов и инновационных идей на стратегических
направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также
прогнозирование потребительского спроса и его удовлетворение.

Для поддержки производства Компания применяет логистическую концепцию/систему
ERP, которая рассматривается как эффективный инструмент планирования и
реализации стратегических целей компании в логистике, маркетинге, производстве,
финансах.

Компания имеет разветвленную систему складского хозяйства, она использует
только крупные региональные или национальные склады, находящиеся в основном в
непосредственной близости от производителей продукции. Главная задача склада —
накопление сбалансированного ассортимента продукции для удовлетворения
потребительского спроса.

Дистрибьюция продукции 7 фабрик осуществляется только через головной
московский офис и через региональные представительства Компании. Дистрибьюция
является неотъемлемой частью логистической системы Компании, обеспечивающей
наиболее эффективную организацию распределения производимой продукции.
Дистрибьюция охватывает всю цепь системы распределения: маркетинг,
транспортировку, складирование и др.

Поставщики, услугами которых пользуется Компания, обеспечивают
производственные подразделения комплектующими изделиями, полуфабрикатами,
запасными частями, сырьем, материалами, рабочей силой, топливом и энергией,
различного рода услугами, необходимыми для организации производства и
дистрибьюции продукции.

Основная логистическая стратегия Компании — стратегия ECR (немедленного
реагирования на потребности рынка).

Для оценки результативности работы логистики на корпоративном уровне в
Компании используется информационная система, позволяющая оценить все аспекты
логистических операций в соответствии с выбранной логистической стратегией. Это
первое и самое главное условие достижения высоких прибылей от применения
логистики.

Современная корпоративная информационная система класса ERP позволила
интегрировать управление движением материальных потоков, связанных с закупками,
транспортировкой, складированием, хранением запасов и дистрибьюцией.
Современные логистические технологии, применяемые Компанией, обеспечивают
своевременное поступление и обработку необходимой информации в масштабе
реального времени. Компания рассматривает компьютеризацию всех функциональных
логистических подразделений в качестве важного источника увеличения прибыли.
Логистика Компании совершенствуется и путем тесной взаимосвязи, сотрудничества
с партнерами по хозяйственным связям, поставщиками, оптовыми фирмами и т.д. Для
этого в Компании применяются логистическая технология и программное обеспечение
SCM — «Управление цепями поставок». Тщательная разработка логистических
операций, привлечение квалифицированных кадров и их дальнейшее обучение
обеспечивают высококачественное проведение всех логистических операций,
способствуя росту прибыли и повышению конкурентоспособности Компании.

Компания использует несколько информационных систем: ЕМЕ и Opal (системы
складского и производственного учета продукции), которые используются на каждом
складе и производстве. Объединяет эти программы операционная система учета
NEZUM (разработка «Нестле»), которая служит для координации поставок,
производства и распределения. К примеру, система координации цепей поставок
заключается в разбиении физических потоков на независимые периоды
транспортировки и складирования, подготовке информации о фазе и состоянии
потока в реальном масштабе времени. Благодаря периодической модернизации данных
систем Компании удается постоянно улучшать управление постоянно усложняющимися
логистическими процессами и повышать эффективность бизнеса.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: