Критерии успеха менеджмента - OXFORDST.RU

Критерии успеха менеджмента

12. Критерии успеха менеджмента

Устойчивый успех фирмы в значительной степени определяется ее экономической эффективностью и действенностью. Экономическая эффективность выражает количество затрат, которые фирма использует, чтобы произвести единицу продукции. Следовательно, когда компания способна увеличить количество производимой продукции или количество потребителей, которых она обслуживает, и при этом поддерживать неизменный уровень затрат, то компания повышает свою экономическую эффективность. Если количество и качество произведенной продукции остается неизменным, а количество затрат уменьшается, то и в этом случае компания повышает свою экономическую эффективность.

Действенность относится к успешному достижению организационных целей и отражает, правильно ли осуществляют менеджеры деятельность. Эффективность же определяет степень результативности деятельности менеджеров.

Компания действенна, когда она достигает своих целей. Когда же она терпит неудачу в достижении целей из-за плохого выбора самих целей, неудачного плана работ или неожиданных действий конкурентов, то в этом случае действенность компании низка.

Долговременный успех фирмы зависит от ее возможности быть эффективной и действенной. Очевидно, что фирма, которая успешно выполняет свои цели по объему продаж, но из-за уровня рыночных цен почти не имеет дохода (действенна, но неэффективна), является не более успешной, чем фирма, которая достигла низких затрат на единицу продукции, но не имеет оборудования, которое может быть приспособлено для удовлетворения меняющихся запросов потребителя (эффективна, но недейственна).

Возникает вопрос: можно ли дать на эти проблемы однозначный ответ? Почти все действия в бизнесе в чем-то эффективны и в чем-то действенны. Путь к успеху в бизнесе открывается для фирмы, даже если она работает только чуть более эффективно и действенно, чем другие фирмы или чем она работала раньше. Таким образом, даже очень незначительные достижения в снижении себестоимости (повышение эффективности) или в увеличении доли участия в рынке (действенности) могут существенно повысить прибыльность фирмы и другие показатели ее успеха.

В какой-то мере разобраться в этом вопросе могут помочь исследования двух крупных американских специалистов по менеджменту Т.Питерса и Р.Уотермена, которые считают ключевыми следующие характеристики менеджмента.

1. Ориентация на действие, на достижение успехов. Передовые компании могут подходить к принятию решений аналитически. Во многих из этих компаний стандартная процедура деятельности такова: «Делай это, проверяй то, испытывай это». Старший управляющий «Диджитал Эквипмент Корпорэйшн», например, говорит: «Когда мы сталкиваемся с большой проблемой, мы хватаем десяток надежных парней и засаживаем их на неделю в комнату. Они выходят с готовым ответом и затем реализуют его практически». Такие компании и экспериментируют первыми. Вместо того, чтобы позволять 250 инженерам и сбытовикам разобщенно работать над новым продуктом в течение 15 месяцев, они формируют группы по 5-25 человек и подвергают идеи проверке на потребителе, часто с использованием недорогих опытных образцов в пределах нескольких недель. Поражает богатый арсенал практических методов, которыми пользуются образцовые компании, чтобы сохранить свою динамичность и избежать неповоротливости, которая появляется по мере увеличения размеров фирмы.

2. Лицом к потребителю. Образцовые компании учатся у людей, которых они обслуживают. Они предлагают потребителям необыкновенно высокое качество товаров, хорошее обслуживание и надежность. Они преуспели в специализации своих товаров. Вице-президент IВМ по маркетингу Ф.Роджерс говорил: «Стыдно, что еще во многих компаниях хорошее обслуживание является исключением». Но не так обстоят дела в лучших компаниях. Здесь каждый вовлечен в общее дело. Многие новаторские компании получили свои лучшие производственные идеи от своих клиентов. Это приходит в результате того, что они внимательно и постоянно прислушиваются к потребителям.

3. Самостоятельность и предприимчивость. Компании, склонные к нововведениям, стремятся к тому, чтобы в организации было много лидеров и рационализаторов. Так, компания ЗМ описывается в литературе как «настолько ориентированная на инновации, что сама атмосфера в ней отличается от принятой в крупной корпорации и, скорее, представляет собой сеть лабораторий и уютных местечек, заполненных возбужденными изобретателями и бесстрашными предпринимателями, которые позволяют своему воображению летать во всех направлениях». Они не пытаются держать всех в узде, чтобы ограничить творчество. Они поощряют оправданный риск и поддерживают интересные начинания.

4. Производительность – посредством людей. Образцовые компании относятся к рядовому персоналу как к главному источнику качества и роста производительности. Они не одобряют установок типа «мы и они» в области трудовых отношений и не считают капитальные вложения основным источником повышения эффективности. Председатель «Тексас Инструментс» М.Шеферд говорит об этом так: «. в каждом рабочем нужно видеть источник идей, а не только рабочую пару рук». Каждый из его 9000 работников, участвуя в кружках качества, вносит свой вклад в достижения компании в сфере производи­тельности.

5. Связь с жизнью, ценностное руководство. Бывший председатель IВМ Т.Уотсон говорил, что «основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижениях, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, нововведения и соблюдение сроков». Т.Уотсон и В.Хьюлетт из НР прославились своими посещениями заводов. Рэй Крок из «Макдональда» регулярно посещал закусочные этой фирмы и оценивал их по критериям, которые компания считает важными (качество, обслуживание, чистота и ценность).

6. Верность своему делу. Роберт Джонсон, бывший председатель «Джонсон энд Джонсон», говорит так: «Никогда не вступайте в дело, если вы не знаете, как его вести». Или, как сказал Эдвард Харенсс, бывший главный управляющий в «Проктер энд Гэмбл»: «Эта компания никогда не отрывалась от своей основы. Мы стремимся быть всем, чем угодно, но только не конгломератом». Хотя и было несколько исключений, когда фирмы разумно занимались бизнесом, который они не знали.

7. Простота формы, минимальный штат управления. Как ни велики были в большинстве своем компании, которые обследовались, формально они не управлялись с помощью матричной организационной структуры, а те немногие, которые пытались применить эту форму управления, от нее отказались. Внутренние структурные формы и системы образцовых компаний отличаются изысканной простотой. Высший уровень управления малочислен. Нередко можно найти корпорации со штатом управления менее 100 человек, обслуживающим предприятия с многомиллиардными оборотами.

8. Свобода и жесткость одновременно. Лучшие компании являются одновременно централизованными и децентрализованными. По большей части, как мы говорили, они распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов. Кроме того, они – фанатики централизации в том, что касается немногих стержневых ценностей, которым они привержены. Компания ЗМ отличается открыто организованным хаосом, окружающим своих лидеров в производстве. Однако, как утверждает один аналитик, своих главных установок она придерживается чуть ли не с религиозным фанатизмом.

В компании «Диджитал» хаос так бросается в глаза, что один администратор отметил: «Ничтожное количество людей здесь знают, на кого они работают». Однако культ надежности продукции «Диджитала» почитается так ревностно, что человеку со стороны трудно себе это представить.

Внимательный взгляд на эти восемь характеристик лучших компаний проясняет, что поиск блестящих успехов начинается с задач управления. Все свойства, упомянутые Т.Питерсом и Р.Уотерменом, являются характеристи­ками управленческой деятельности, мастерства и функций. Т.Питерс и Р.Уотермен были подвергнуты критике за то, что они не принимали во внимание другие факторы, способствующие успеху, включая технологические преимущества, национальную политику и культурные нормы. Конечно, они установили некоторые философские ориентиры, которые помогают в управлении компанией в современном конкурентном окружении, но их самый значительный вклад состоял в том, что они подчеркнули жизненную важность овладения основными функциями менеджмента и основными видами мастерства.

Юнита 1. Основные теоретические концепции менеджмента.

Юнита 2. Организация как управленческий процесс. Организация как объект управления.

Юнита 3. Управление персоналом. Мотивация. Коммуникация.

Юнита 4. Прогнозирование. Планирование. Контроль. Принятие решений.

Рассмотрены масштабы управления, распределение обязанностей и полномочий, принципы их передачи. Приведены принципы А.Файоля. Дана организационная структура управления предприятием: эволюция, типы, факторы, влияющие на формирование структуры управления. Освещены вопросы, касающиеся организации как системы, изложены признаки системности, внутренние переменные организации и др.

3. Критерии успеха менеджмента

Действенность относится к успешному достижению организаци­онных целей. Действенность отражает то, правильно ли осуществля­ют менеджеры деятельность, тогда как эффективность определяет сте­пень, в которой менеджеры осуществляют эту деятельность.

Компания действенна, когда она достигает своих целей.

Долговременный успех фирмы зависит от ее возможности быть эффективной и действенной. Очевидно, что фирма, которая успеш­но выполняет свои цели по объему продаж, но из-за уровня рыноч­ных цен почти не имеет дохода (действенна, но не эффективна), яв­ляется не более успешной, чем фирма, которая достигла низких затрат на единицу продукции, но не имеет оборудования, которое может быть приспособлено для удовлетворения меняющихся запросов по­требителя (эффективна, но не действенна).

Обсуждение эффективности и действенности может показаться столь прямолинейным, что естественно возникает вопрос: можно ли дать на эти проблемы однозначный ответ? Причина заключается в том, что почти все действия в бизнесе в чем-то эффективны и в чем- то действенны.

В какой-то мере разобраться в этом вопросе могут помочь ис­следования двух крупных американских специалистов по менеджмен­ту Т. Питерса и Р. Уотермена, обобщивших опыт ведущих компаний США и опубликовавших книгу «В поисках эффективного управле­ния» в 1982 г. (В 1986 году эта книга была переведена на русский язык и опубликована в издательстве «Прогресс».) Т. Питере и Р. У отер мен считают ключевыми следующие характеристики менеджмента:

Читайте также  Золотой фонд психологии эксперименты до 1925 года

1. Ориентация на действие, на достижение успехов. Хотя передо­вые компании могут подходить к принятию решений аналитически, данный факт их не сковывает (как это, по-видимому, случается со мно­гими другими компаниями). Во многих этих компаниях стандартная процедура деятельности такова: «Делай это, проверяй то, испытывай это». Старший управляющий «Диджитал Эквипмент Корпорейшн», например, говорит: «Когда мы сталкиваемся с большой проблемой, мы хватаем десяток надежных парней и засаживаем их на неделю в ком­нату. Они выходят с готовым ответом и затем реализуют его практи­чески». Такие компании и экспериментируют первыми. Вместо того, чтобы позволять 250 инженерам и сбытовикам разобщенно работать над новым продуктом в течении пятнадцати месяцев, они формируют группы по 5-25 человек и подвергают идеи проверке на потребителе, часто с использованием недорогих опытных образцов в пределах не­скольких недель. Поистине поражает богатый арсенал практических методов, которыми пользуются образцовые компании, чтобы сохра­нить свою динамичность и противостоять неповоротливости, появле­ние которой почти неизбежно по мере увеличения размеров фирмы.

2. Лицом к потребителю.

3. Самостоятельность и предприимчивость. Компании, склонные к нововведениям, способствуют к тому, чтобы в организации было много лидеров и рационализаторов. Так, компания «ЗМ» описывает­ся в литературе как «настолько ориентированная на инновации, что сама атмосфера в ней отличается от принятой в крупной корпора­ции, и скорее представляет собой сеть лабораторий и уютных месте­чек, заполненных возбужденными изобретателями и бесстрашными предпринимателями, которые позволяют своему воображению летать во всех направлениях». Они не пытаются держать всех в узде, чтобы ограничить творчество. Они поощряют оправданный риск и поддер­живают интересные начинания.

4. Производительность — посредством людей. Образцовые ком­пании относятся к рядовому персоналу как к главному источнику ка­чества и росту производительности. Они не одобряют установок ти­па «мы и они» в области трудовых отношений и не считают капитальные вложения основным источником повышения эффектив­ности. Председатель «Тексас Инструменте» Марк Шеферд говорит об этом так: «. в каждом рабочем нужно видеть источник идей, а не только рабочую пару рук». Каждый из его 9000 работников, участвуя в кружках качества, вносят свой вклад в блестящие достижения ком­пании в сфере производительности.

5. Связь с жизнью, ценностное руководство. Бывший председатель IBM Т. Уотсон говорил, что «основная философия организации иг­рает гораздо большую роль в ее достижениях, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, нововве­дения и соблюдение сроков».

6. Верность своему делу. Роберт Джонсон, бывший председатель «Джонсон энд Джонсон», говорит так: «Никогда не вступайте в дело, если вы не знаете как его вести». Или, как сказал Эдвард Харенсс, быв­ший главный управляющий в «Проктер энд Гэмбл»: «Эта компания никогда не отрывалась от своей основы. Мы стремимся быть всем, чем угодно, но только не конгломератом». Хотя и было несколько ис­ключений, которые разумно занимались тем бизнесом, который они не знали.

7. Простота формы, минимальный штат управления. Как ни ве­лики были в большинстве своем компании, которые мы обследова­ли, формально они не управлялись с помощью матричной организа­ционной структуры, а те немногие, которые пытались применить эту форму управления, от нее отказались. Внутренние структурные фор­мы и системы образцовых компаний отличаются изысканной про­стотой. Высший уровень управления малочислен. Нередко можно найти корпорации со штатом управления менее 100 человек, обслу­живающим предприятия с многомиллиардными оборотами.

8. Свобода и жесткость одновременно. Лучшие компании пред­стают одновременно централизованными и децентрализованными. По большей части, как мы говорили, они распространяют автоно­мию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов. С другой сто­роны, они — фанатики централизма в том, что касается немногих стержневых ценностей, которым они привержены. Компания «ЗМ» отмечается открыто организованным хаосом, окружающим своих ли­деров в производстве. Однако, как утверждает один аналитик,-своих главных установок она придерживается чуть ли не с религиозным фа­натизмом. В компании «Диджитал» хаос столь бросается в глаза, что один администратор отметил: «Ничтожное количество людей здесь знают, на кого они работают». Однако, культ надежности продук­ции «Диджитала» почитается так ревностно, что человеку со сторо­ны трудно себе это представить. Внимательный взгляд на эти восемь характеристик лучших компаний проясняет, что поиск блестящих ус­пехов начинается с задач управления. Все свойства, упомянутые Пи- терсом и Уотерменом, являются характеристиками управленческой деятельности, мастерства и функций. Питере и Уотерман были под­вергнуты критике за то, что они не принимали во внимание другие факторы, способствующие успеху, включая технологические преиму­щества, национальную политику и культурные нормы. Конечно, они установили некоторые философские ориентиры, которые помогают в управлении компанией в современном конкурентном окружении, но их самый значительный вклад состоял в том, что они подчеркну­ли жизненную важность овладения основными функциями менедж­мента и основными видами мастерства.

3. Критерии успеха менеджмента

Действенность относится к успешному достижению организаци­онных целей. Действенность отражает то, правильно ли осуществля­ют менеджеры деятельность, тогда как эффективность определяет сте­пень, в которой менеджеры осуществляют эту деятельность.

Компания действенна, когда она достигает своих целей. Когда же она терпит неудачу в достижении целей из-за плохого выбора са­мих целей, неудачного плана работ или неожиданных действий кон­курентов, то в этом случае действенность компании низка.

Долговременный успех фирмы зависит от ее возможности быть эффективной и действенной. Очевидно, что фирма, которая успеш­но выполняет свои цели по объему продаж, но из-за уровня рыноч­ных цен почти не имеет дохода (действенна, но не эффективна), яв­ляется не более успешной, чем фирма, которая достигла низких затрат на единицу продукции, но не имеет оборудования, которое может быть приспособлено для удовлетворения меняющихся запросов по­требителя (эффективна, но не действенна).

Обсуждение эффективности и действенности может показаться столь прямолинейным, что естественно возникает вопрос: можно ли дать на эти проблемы однозначный ответ? Причина заключается в том, что почти все действия в бизнесе в чем-то эффективны и в чем- то действенны.

В какой-то мере разобраться в этом вопросе могут помочь ис­следования двух крупных американских специалистов по менеджмен­ту Т. Питерса и Р. Уотермена, обобщивших опыт ведущих компаний США и опубликовавших книгу «В поисках эффективного управле­ния» в 1982 г. (В 1986 году эта книга была переведена на русский язык и опубликована в издательстве «Прогресс».) Т. Питере и Р. У отер мен считают ключевыми следующие характеристики менеджмента:

1. Ориентация на действие, на достижение успехов. Хотя передо­вые компании могут подходить к принятию решений аналитически, данный факт их не сковывает (как это, по-видимому, случается со мно­гими другими компаниями). Во многих этих компаниях стандартная процедура деятельности такова: «Делай это, проверяй то, испытывай это». Старший управляющий «Диджитал Эквипмент Корпорейшн», например, говорит: «Когда мы сталкиваемся с большой проблемой, мы хватаем десяток надежных парней и засаживаем их на неделю в ком­нату. Они выходят с готовым ответом и затем реализуют его практи­чески». Такие компании и экспериментируют первыми. Вместо того, чтобы позволять 250 инженерам и сбытовикам разобщенно работать над новым продуктом в течении пятнадцати месяцев, они формируют группы по 5-25 человек и подвергают идеи проверке на потребителе, часто с использованием недорогих опытных образцов в пределах не­скольких недель. Поистине поражает богатый арсенал практических методов, которыми пользуются образцовые компании, чтобы сохра­нить свою динамичность и противостоять неповоротливости, появле­ние которой почти неизбежно по мере увеличения размеров фирмы.

2. Лицом к потребителю.

3. Самостоятельность и предприимчивость. Компании, склонные к нововведениям, способствуют к тому, чтобы в организации было много лидеров и рационализаторов. Так, компания «ЗМ» описывает­ся в литературе как «настолько ориентированная на инновации, что сама атмосфера в ней отличается от принятой в крупной корпора­ции, и скорее представляет собой сеть лабораторий и уютных месте­чек, заполненных возбужденными изобретателями и бесстрашными предпринимателями, которые позволяют своему воображению летать во всех направлениях». Они не пытаются держать всех в узде, чтобы ограничить творчество. Они поощряют оправданный риск и поддер­живают интересные начинания.

4. Производительность — посредством людей. Образцовые ком­пании относятся к рядовому персоналу как к главному источнику ка­чества и росту производительности. Они не одобряют установок ти­па «мы и они» в области трудовых отношений и не считают капитальные вложения основным источником повышения эффектив­ности. Председатель «Тексас Инструменте» Марк Шеферд говорит об этом так: «. в каждом рабочем нужно видеть источник идей, а не только рабочую пару рук». Каждый из его 9000 работников, участвуя в кружках качества, вносят свой вклад в блестящие достижения ком­пании в сфере производительности.

5. Связь с жизнью, ценностное руководство. Бывший председатель IBM Т. Уотсон говорил, что «основная философия организации иг­рает гораздо большую роль в ее достижениях, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, нововве­дения и соблюдение сроков».

6. Верность своему делу. Роберт Джонсон, бывший председатель «Джонсон энд Джонсон», говорит так: «Никогда не вступайте в дело, если вы не знаете как его вести». Или, как сказал Эдвард Харенсс, быв­ший главный управляющий в «Проктер энд Гэмбл»: «Эта компания никогда не отрывалась от своей основы. Мы стремимся быть всем, чем угодно, но только не конгломератом». Хотя и было несколько ис­ключений, которые разумно занимались тем бизнесом, который они не знали.

7. Простота формы, минимальный штат управления. Как ни ве­лики были в большинстве своем компании, которые мы обследова­ли, формально они не управлялись с помощью матричной организа­ционной структуры, а те немногие, которые пытались применить эту форму управления, от нее отказались. Внутренние структурные фор­мы и системы образцовых компаний отличаются изысканной про­стотой. Высший уровень управления малочислен. Нередко можно найти корпорации со штатом управления менее 100 человек, обслу­живающим предприятия с многомиллиардными оборотами.

Читайте также  Виды гражданских процессов в Риме

8. Свобода и жесткость одновременно. Лучшие компании пред­стают одновременно централизованными и децентрализованными. По большей части, как мы говорили, они распространяют автоно­мию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов. С другой сто­роны, они — фанатики централизма в том, что касается немногих стержневых ценностей, которым они привержены. Компания «ЗМ» отмечается открыто организованным хаосом, окружающим своих ли­деров в производстве. Однако, как утверждает один аналитик,-своих главных установок она придерживается чуть ли не с религиозным фа­натизмом. В компании «Диджитал» хаос столь бросается в глаза, что один администратор отметил: «Ничтожное количество людей здесь знают, на кого они работают». Однако, культ надежности продук­ции «Диджитала» почитается так ревностно, что человеку со сторо­ны трудно себе это представить. Внимательный взгляд на эти восемь характеристик лучших компаний проясняет, что поиск блестящих ус­пехов начинается с задач управления. Все свойства, упомянутые Пи- терсом и Уотерменом, являются характеристиками управленческой деятельности, мастерства и функций. Питере и Уотерман были под­вергнуты критике за то, что они не принимали во внимание другие факторы, способствующие успеху, включая технологические преиму­щества, национальную политику и культурные нормы. Конечно, они установили некоторые философские ориентиры, которые помогают в управлении компанией в современном конкурентном окружении, но их самый значительный вклад состоял в том, что они подчеркну­ли жизненную важность овладения основными функциями менедж­мента и основными видами мастерства.

От чего зависит успех в управлении?

Успех управления зависит как от субъективных, так и от объективных предпосылок в каждой конкретной ситуации. Так, многое зависит от личностных качеств и умений менеджера, от его мыслительных способностей: умения видеть, анализировать ситуацию, находить решения, а также от волевых качеств и силы личности. Настойчивость, смелость и ответственность в значительной степени влияют на достижение конечных результатов в бизнесе.

С объективной стороны необходимо иметь в виду также ряд предпосылок эффективного управления: информированность людей в организации, ее адаптивность, т.е. приспособляемость к изменениям, обеспеченность ресурсами и прогрессивность методов, применяемых при управлении фирмой. Такой подход к предпосылкам успешного управления сложился у российских ученых. Но есть еще другие национальные школы менеджмента: американская, японская, европейская, которые по-своему рассматривают слагаемые успеха в управлении бизнесом.

Согласно американской модели , основными составляющими успеха считаются:

— способность психически настроиться на восприятие и мышление партнера;

— доверие, как переход от авторитарного и консультативного подходов к полному делегированию полномочий.

Европейская модель также определяет три необходимых условия эффективного менеджмента:

— положительный настрой руководителя (доверие к подчиненным и интерес к делу как установка на успех);

— верно выбранный тон (условия коммуникации);

— выбор правильной частотности влияния, так как для успешной мотивации необходима оптимальная частота влияния на долговременную (более двух суток) память в ассоциативном состоянии человека, когда он наиболее расположен чувствовать, желать, формировать впечатления.

Японский менеджмент предполагает также три необходимых условия успеха в бизнесе:

— единение, стремление к гармонии предприятия как единой семье, где недостаток одних компенсируется достоинствами других ее членов (особенно при принятии решения в группе);

— восприимчивость прекрасного (работа правого полушария мозга) — эстетика, образность, этика, социальная ответственность менеджмента перед обществом;

— гарантированность занятости (лояльность фирме, ее руководству, доверие как условие выполнения стратегических целей).

Все эти подходы, не противоречащие друг другу, концентрируют наше внимание на совокупности профессиональных навыков и знаний, на их гармонии с духовным богатством личности руководителя, которые в целом составляют потенциальный ресурс менеджера.

По мнению российских ученых, авторов книги «Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений», успешность деятельности менеджера во многом связана с процессами самореализации этого потенциального ресурса, т.е. с самоменеджментом . Как эта модель осуществляется на практике, студенты узнают из ряда дисциплин: «Менеджмент», «Деловое общение», «Эффективный менеджмент», а также других дисциплин, которые постепенно сформируют представления о тех внешних и внутренних возможностях, которыми может воспользоваться менеджер, если он будет обладать навыками самоменеджмента, деловой этики и делового поведения. Совокупность деловых, профессиональных и личностных характеристик, формируемых как в процессе обучения, так и в процессе работы позволяют представить их в виде профессионально-личностной модели менеджера, которая раскрывает этапы формирования и этапы использования всех качеств руководителя.

Так, в качестве основных ресурсов, определяющих успех менеджера, следует назвать профессионализм и все его составляющие: организационная и деловая культура, профессиональные и личные качества (экономическое мышление, умение общаться), личность менеджера и ее составляющие субъективного характера (темперамент, воля), а также свойства руководителя приспосабливаться к изменяющимся условиям работы организации, повышать качество знаний и умений управлять подчиненными.

В качестве объективных внешних ресурсов, которые могут быть использованы в качестве ресурса менеджмента, следует прежде всего назвать налаженность и качество информации, прогрессивность организационной структуры предприятия и применяемых методов управления. Прогрессивность методов управления в свою очередь исходит из практического использования современных психотехнологий на базе гуманистической психологии и личностно-ориентированной педагогики, а также на применении управленческих информационных технологий, современных каналов и способов коммуникации и контроля, персональных компьютеров, локальных и интернациональных информационных систем.

Таким образом, современный менеджмент обладает гораздо большими и качественно иными возможностями и ресурсами для эффективного управления сложными взаимоотношениями в условиях значительной неопределенности, характерной для переходного периода экономики. Бывшие на вооружении прежних руководителей методы социального управления (административное воздействие, стимулирование, социальная ориентация и др.) не обладали возможностью эффективно учитывать быстро изменяющиеся ситуации и человеческий фактор и потому оказываются недостаточно эффективными при их сегодняшнем применении, особенно для новых организационных структур.

Для переходного периода в российской экономике очень важно формировать и использовать на всех уровнях ресурс менеджмента как новый фактор развития и обновления. Чтобы эффективно управлять формируемой в России смешанной экономикой, необходимо четко различать методы, соответствующие каждому сектору.

Государственный сектор, состоящий из казенных и унитарных предприятий, использует соответственно государственное и муниципальное управление. Основой такого управления являются методы социального управления, исходящие из принципов демократического централизма и планомерности. Это слабо ориентированные на человеческий фактор методы, которые не годятся для рыночного сектора экономики. Поэтому возникли методы менеджмента, адекватные открытой организационной структуре рыночно ориентированных предприятий и фирм. Такие методы позволяют быстро реагировать на изменения потребительского спроса, быстро перестраиваться к новым формам и направлениям производства на основе имеющихся человеческих и технологических ресурсов фирмы. Дело в том, что спрос на товары и услуги необычайно быстро изменяется под воздействием развивающихся и обновляющихся потребностей населения, которые сами постоянно испытывают влияние научно-технического прогресса, образования, рекламы, моды. И предпринимателю, и менеджеру обо всех этих изменениях в потребностях населения нужно узнавать своевременно. С этой целью нужно организовать поступление информации в организацию по следующим каналам:

— просматривать газеты, рекламы, объявления;

— заказать информационные обзоры из разных источников: статистических изданий, прессы, научных журналов, монографий ученых и т.п.;

— организовать самостоятельный поиск информации, проведение опросов, наблюдение за поведением людей.

Поэтому для сбора и обработки информации на предприятии необходимо иметь подразделение или специалиста, осуществляющего функции маркетинга, который готовил бы предложения для руководителя по мере изменения ситуации на рынке. В противном случае организация будет просто слепа.

Чтобы процесс производства товаров или услуг предприятия был непрерывным, необходимо своевременно подготавливать запасы ресурсов для изготовления продукции (материалы, энергия, технологии, рабочая сила, оборудование и т.п.), а также финансовые средства для приобретения всех этих ресурсов. Причем все это нужно заранее рассчитать, определить источники, заключить договоры о поставках, организовать это поступление, своевременную доставку на фирму. Данными процессами также занимаются менеджеры, и все их возможности также формируют ресурс менеджмента данной организации.

На уровне непосредственного изготовления деталей, узлов или частей продукции, ее сборки, испытания и упаковки нужен менеджер — организатор производства. Его умение организовать все изготовление вовремя и с хорошим качеством формирует также ресурс менеджмента на нижнем уровне организации.

И, наконец, нужен руководитель — специалист по организации не технологических процессов (это задача технологов, инженеров), а по организации самих этих специалистов и рабочих. Для этой цели нужны менеджеры среднего и высшего уровня, которые своими профессиональными способами воздействия на людей смогли бы побуждать их к высокоэффективному труду. Тем самым они также создавали бы предпосылки успеха организации на своем уровне.

Таким образом, ресурсы менеджмента создаются и реализуются на всех уровнях функционирования менеджеров и в целом создают предпосылки для достижения целей организации.

Питер Дракер, один из выдающихся теоретиков менеджмента, выделял 7 категорий результативности менеджмента, которые также можно рассматривать как составные элементы ресурса менеджмента:

1. действенность;
2. производительность;
3. экономичность;
4. качество продукции;
5. инновации;
6. качество жизни работников;
7. прибыльность.

Несколько другой подход к оценке эффективности менеджмента раскрывают Т. Питерс и Р. Уотермен в своей знаменитой книге «В поисках эффективного управления». Они определили эффективность как систему «7С», которая обеспечивает эффективность управления фирмой:

Читайте также  Императорская печать Китая

1. структура;
2. системы (формальные и неформальные);
3. символика поведения (стиль, мотивации);
4. состав персонала;
5. совместные ценности;
6. стратегия;
7. сумма навыков — профессионализм работников по всем этим направлениям.

Для более четкого понимания сущности ресурса менеджмента следует сопоставить эти два ряда категорий эффективности менеджмента и определить, с каких двух главных позиций описаны критерии эффективности.

Но, как показала практика современного менеджмента, для достижения хороших результатов, помимо установления критериев эффективности, очень важно научиться использовать положительный опыт руководителей-предшественников. Безусловно, что управленческие ситуации не повторяются полностью, но основные проблемные моменты и способы их решения можно свести к определенным повторяющимся моментам: технологиям, алгоритмам, стратегиям. В последние десятилетия XX века специально обученные менеджеры уже умеют более точно применять полученные теоретические знания к конкретным ситуациям и получать искомый результат за счет отработанных приемов и технологий управления. С помощью этих технологий менеджеры конкретизируют разнообразные источники ресурса менеджмента: им удается использовать последовательность уже знакомых образцов поведения и выработать более новый образец управленческого решения. Дело в том, что сколько существует управляемых социальных объектов (предприятий, обществ, фирм и их разновидностей), — столько существует и соответствующих технологий, которые призваны дать оптимальные управленческие решения проблем существования и развития организаций.

Организации, менеджеры и успешное управление. Уровни менеджмента. Успех организации

1. Определение менеджмента. Основа менеджмента — организации
2. 10 управленческих ролей менеджера
3. Уровни менеджмента
4. Успех организации

1. Определение менеджмента. Основа менеджмента — организации

Менеджмент представляет собой вид профессиональной деятельности, направленной на достижение предприятием, действующем в рыночных условиях, оптимальных хозяйственных результатов на основе применения многообразных принципов, функций и методов социально-экономического механизма менеджмента.

Менеджмент означает и сферу деятельности, связанную с организацией работы людей на предприятиях различного рода.

В то же время, это область знаний, в рамках которой рассматриваются возможности эффективного управления (Э.А. Уткин).
Фундаментальный Оксфордский словарь английского языка определяет менеджмент как:

  • способ, манера общения с людьми;
  • власть и искусство управления;
  • особого рода умелость и административные навыки;
  • орган управления и административная единица.

В “Словаре иностранных слов” менеджмент переводится на русский язык как управление производством и как совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и его прибыльности.

Практически все зарубежные энциклопедии трактуют “менеджмент” как процесс достижения цели организации руками других людей. Субъектом данного процесса является менеджер.

Основа менеджмента – это организации.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.
Организации бывают:

  • формальные (официально зарегистрированные предприятия, институты, фирмы, имеющее документально зафиксированное название, адрес, состав персонала и осуществляющее свою деятельность в соответствии с учредительными документами);
  • неформальные (группы людей, отношения между которыми устанавливаются спонтанно, без намерений достичь определенной цели);
  • сложные (организации, имеющие набор взаимозависимых целей).

Общие характеристики организаций:

  • Ресурсы (люди, капитал, сырьё, материалы, технология, информация);
  • Зависимость от внешнего окружения (поставщики, потребители, акционеры, законодательные акты);
  • Горизонтальное разделение труда — разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специальные задания, которое позволяет организовать производство продукции в значительно большем объеме и продуктивнее, чем при самостоятельной работе такого же количества людей;
  • Подразделения — отдельные части организации, объединяющие группы людей, которые выполняют специфические конкретные задания и достигают отдельных целей, как составляющих целей организации;
  • Вертикальное разделение труда — выделение специальной деятельности для координации действий, связанных с горизонтальным разделением труда;
  • Управление — особая деятельность определенной группы людей для согласования и координации всех сотрудников с целью достижения определенной цели.

В культуре развитых капиталистических стран понятие менеджмент очень часто соседствует с понятием предпринимательство.

Менеджмент – это теория и ее практическое применение в управлении производством и людьми, распределением и производственным потреблением, работой персонала в целях развития производства, удовлетворения потребностей рынка и получения прибыли.

Менеджер – управляющий делами предприятия.

Предпринимательство – это основной вид самостоятельной хозяйственной деятельности (производственной или коммерческой), осуществляемой физическими и юридическими лицами, именуемыми предпринимателями, от своего имени и на свой риск на постоянной основе. Эта деятельность направлена на достижение намеченного результата путем наилучшего использования капитала и ресурсов экономически обособленными субъектами рыночного хозяйства, несущими полную имущественную ответственность за результаты своей деятельности и подчиняющимися правовым нормам страны регистрации. (И. Н. Герчикова).

Предпринимательство — вид деятельности людей, применяющих собственный или заемный капитал в производственной и непроизводственной сферах экономики в целях получения прибыли.

Предприниматель – это частный собственник, применяющий собственный или заемный капитал в целях извлечения прибыли.

2. 10 управленческих ролей менеджера

В своих работах Минцберг выделяет десясь ролей, которые, по его мнению, принимает на себя руководитель в различные периоды и разной степени.

Он их классифицирует в три большие категории:

  • межличностные;
  • главный руководитель;
  • лидер;
  • связующее звено;

2. информационные;

  • приемник информации;
  • представитель;
  • распространитель информации;

3. роли, связанные с принятием решения;

  • устраняющий нарушения;
  • предприниматель;
  • ведущий переговоры;
  • распределитель ресурсов.

Главный руководитель – символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового и социального характера.
Лидер – ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности.

Связующее звено – обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги.

Приемник информации – разыскивает и получает информацию специализированного характера, которую затем использует в интересах своего дела.

Представитель – передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации и действует как эксперт по вопросам в данной области.

Распространитель информации – передает отобранную информацию подчиненным.

Устраняющий нарушения (стабилизатор) – устраняет нарушения путем корректирующих действий в нестандартных ситуациях.

Предприниматель – проектирует и является инициатором перемен в организации, разработчик стратегий и т.д.

Ведущий переговоры – ответственный за представительство организации на всех значительных переговорах.

Распределитель ресурсов – решает вопросы распределения разнообразных ресурсов предприятия. Все эти 10 ролей вместе определяют объём и содержание работы менеджера независимо от характера конкретной организации.

3. Уровни менеджмента

Иерархия управления – это организационная структура, имеющая форму пирамиды и состоящая из высшего, среднего и низшего уровней управления.
Три основных уровня менеджмента (по Талкотту Парсонсу):

1. Технический – это ежедневные текущие операции и действия, необходимые для обеспечения производственной работы без срывов в производстве продукции и оказании услуг.
2. Управленческий – это координация и согласование внутри организации разнообразных действий и форм деятельности разных подразделений, также разработка производственных программ и бюджета.
3. Институционный – разработка долгосрочных планов, формулировка целей, адаптация организации к разным переменам и регулирование взаимоотношений с окружающей средой.

3. Менеджеры высшего звена (президент, вице-президент, генерал, ректор университет)

2. Менеджеры среднего звена (главный бухгалтер, главный инженер, директор предприятия, капитан)

1. Менеджеры низшего звена (начальник цеха, мастер, начальник отдела по маркетингу, сержант)

Рис.1 Иерархия управления

Три основных уровня менеджеров.
Менеджеры низшего звена

  • осуществление контроля за выполнением производственных заданий;
  • непосредственное руководство рабочими и сотрудниками;
  • обеспечение информацией руководителей высших уровней о выполнении производственных заданий.
  • за непосредственное использование выделенных ресурсов: сырья, оборудования, материалов.
  • напряженность;
  • разнообразие действий;
  • частые перерывы;
  • переход от одного задания к другому;
  • короткое время для принятия и выполнения решений;
  • много общения с руководством и коллегами.

Менеджеры среднего звена

  • координация и контроль деятельности менеджеров низшего звена;
  • разработка производственных программ и планов;
  • подготовка информации для принятия решения высшим звеном;
  • обеспечение связи между высшими и низшими менеджерами.
  • за эффективность использования ресурсов соответствующего подразделения.
  • участие в принятии решения высшим звеном;
  • работа с документами;
  • ведение бесед;
  • участие в заседаниях;
  • устное общение.

Менеджеры высшего звена

  • стратегическое управление организацией;
  • формирование корпоративной культуры;
  • общее руководство всей организацией.
  • за конкурентные позиции организации;
  • за достижение организацией своих целей;
  • за выплату дивидендов акционерам.
  • деятельность не имеет четкого завершения;
  • напряженный и длинный рабочий день;
  • общение с правительственными организациями, поставщиками, потребителями, банками.

4. Успех организации

Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели.
Критерии успеха организации:

  • выживание – возможность существовать как можно дольше является первейшей задачей большинства организаций;
  • результативность и эффективность – по словам Питера Друкера, результативность является следствием того, что “делаются нужные правильные вещи”, а эффективность является следствием того, что “правильно создаются эти самые вещи”;
  • производительность, т.е. относительная эффективность организации, имеет количественное выражение. Она определяется как количество единиц выхода, деленное на количество единиц входа. Важным элементом производительности является качество.

Формула управленческого успеха

SE = A * M * O, где
SE – управленческий успех и эффективность;
А – способность к систематическому интегрированию теории и практики;
М – мотивация менеджера к служебной карьере;
О – возможность реализовать свои замыслы и решения.

Успешные менеджеры – стремятся к достижению цели (к результату).
Эффективные (продуктивные) менеджеры – стремятся рационально использовать ресурсы.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: