Аудит организационной культуры - OXFORDST.RU

Аудит организационной культуры

Аудит корпоративной культуры: как провести оценку правильно

Аудит корпоративной культуры проводится для оценки параметров восприятия предприятия в глазах персонала. В этой статье обсуждаем, как оценить корпоративную культуру в компании по конкретным критериям. Вы узнаете интересные особенности развития внутренней культуры и как можно ее улучшить.

Аудит корпоративной культуры: что это и как проводить

Аудит корпоративной культуры — это оценка характеристик и особенностей в работе и моделях поведения сотрудников во внешней и внутренней структуре, присущих конкретной компании. Предметами оценки выступают:

  • система управления и принятия решений
  • действующая система коммуникации
  • как персонал трудится в той или иной организации
  • как он в целом воспринимает свою компанию.
  • методики мотивации и развития отношений в коллективе
  • отношение и забота о клиентах фирмы
  • отношение руководства с сотрудниками
  • способы разрешения конфликтов
  • методы командообразования

Многие предприниматели и управленцы не обращают на внутренние взаимоотношения персонала никакого внимания. Это выливается со стороны сотрудников в халатное отношение к работе, сплетни и интриги, неэффективное использование рабочего времени, текучку достойных кадров. Зачастую факторы внешней и внутренней культуры организации нуждаются в значительной доработке.

В современных условиях довольно проблематично найти несколько похожих друг на друга организаций. Люди по разному видят схемы управления и развития, как предприятия, так и работы с персоналом. Также большой отпечаток накладывает специфика бизнеса. Каждый сотрудник всегда оценивает своего работодателя со своей призмы восприятия и ценностей. Сравнивает объем выполняемой работы, среднюю зарплату, отношение руководителя к коллективу. Во всех этих мелочах и раскрывается понятие корпоративной культуры.

Анализ корпоративной культуры

По совокупности характеристик влияния выделяют негативную и позитивную культуры. Культура положительна, когда способствует решению проблем, росту эффективности труда, стимулирует результативной работе. Негативной называют культуру в которой превалирует хаос, бюрократия, всяческие интриги и препятствия для выполнения должностных обязанностей, а также пренебрежительное отношение к работникам и контрагентам фирмы.

Для того, чтобы провести анализ корпоративной культуры необходимо изучить ценности и негласные обязанности, которые исполняют сотрудники организации. Но для того чтобы объективно рассуждать о возможностях изменения в культуре организации, нужно сначала поподробнее разобраться в системе управления и уровнях.

Уровни корпоративной культуры

Для начала необходимо понимать, что у корпоративной культуры, как сложного многофункционального механизма имеются собственные уровни. Начальным уровнем принято считать так называемые «артефакты»- проявления культуры на которые в первую очередь обращают внимание сотрудники или приглашенный консультант, который проводит аудит. К подобным параметрам относятся:

  • Корпоративный стиль в одежде и оформлении офиса
  • Офисная мебель, пространство и обустройство
  • Каждодневная рабочая обстановка сотрудников
  • Единая стилистика оформления маркетинговых материалов: презентаций, буклетов, визиток
  • Поведение работников: настроение, доброжелательность, коммуникация
  • Проведение совещаний и планерок на разных уровнях
  • Элементы неформального рабочего общения

Поближе познакомившись с первым уровнем корпоративной культуры, можно сформировать примерное представление о коллективе, которое позволит провести первичный анализ структуры организации.

Следующим уровнем выступают ценности организации. К ним относятся:

  • Миссия и цели компании
  • Стратегии и пути достижения результатов
  • Имеющиеся кодексы и стандарты
  • Нормативные акты, отражающие обязанности персонала
  • Информация, заложенная на интернет ресурсе организации

Очень часто все декларируемые ценности полностью отличны от реальных убеждений в коллективе. Не редкость, когда те или иные действия коллектив и руководителей прямо противоречат заявленным ценностям и установкам. И в подобном случае организации крайне необходим качественный аудит системы управления.

Основные принципы преображения корпоративной культуры

Многие руководители сталкиваются с проблемой низкого уровня культуры и самостоятельно не знают, как улучшить и вывести ее на новый уровень. Они пытаются определиться в каком направлении будет двигаться их организация дальше, но не всегда могут справиться «своими» силами. Грамотные руководители ощущают, что уровень культуры находится на ненадлежащем уровне и требует изменений. Но вот беда, у них попросту отсутствуют необходимые знания и навыки, чтобы привести все в порядок. Так вот, прежде всего необходимо знать, что перед тем, как менять коллектив и его отношение к делу, важно разобраться в первую очередь в себе. Для этого подготовили чек-лист с вопросами:

  • На сколько тяжелое состояние в корпоративной культуре на данный момент?
  • С какой целью необходимо изменить эту культуру?
  • Какие проблемы и недопонимания есть в коллективе?
  • Какие аспекты необходимо изменить в первую очередь?
  • Насколько сотрудники ведут себя соответственно декларируемым ценностям?
  • Какие существуют препятствия на пути к переменам? Насколько сложно их преодолеть?

Дав подробные ответы на эти вопросы уже можно принимать решения про изменения и планировать необходимые меры, мероприятия, ответственных и ожидаемый эффект.

Подготовка изменений

Ключевым моментном является качественная проработка всех уровней корпоративной культуры. Предполагаемые перемены должны без тени сомнения со стороны руководства и распространяться на все ее элементы. Знания можно получить на тренинге управления для руководителей. Поначалу внедрение изменений может начаться «со скрипом» и от руководителей требуется проявить настойчивость. Необходимо максимально сплотиться со своим коллективом и донести ценность изменений до сотрудников

Смотрите полезные видео:


Оценка корпоративной культуры внутренним аудитом : точки контроля

Подходы к аудиту культуры

Иногда громкие скандалы в конкретной отраслевой нише либо необходимость соблюдения определенных нормативных стандартов могут подтолкнуть внутренних аудиторов к аудиту культуры. Среди ключевых стимулов также называют степень созревания факторов риска внутри компании и стремление руководства охватить все структурные уровни предприятия посредством аудиторской проверки.

После достижения договоренности членами правления или комитетом по аудиту о проведении мониторинга культуры, аудиторы располагают следующими подходами к скрупулезному анализу ситуации:

1. Включение элементов культуры в каждый аудит по оценке рисков, с использованием специализированной программы тестирования или опроса

2. Проведение автономного аудита культуры

3. Тематический анализ деятельности отделов внутреннего аудита, например, посредством анализа первопричин для выделения культурных и поведенческих паттернов в качестве основных препятствий для мониторинга. Главная задача состоит в попытке объединить точки соприкосновения разноплановых проверок для выявления общих причин нарушений или сбоев в работе.

Следует отметить, что в некоторых компаниях внутренние аудиторы могут реализовать только один из перечисленных подходов, тогда как аналогичные отделы в иных предприятиях фокусируются на применении всех методов либо их комбинировании.

Ресурсы для проведения аудита корпоративной культуры

Аудит культуры включает анализ более качественной информации, основанной на так называемом «интуитивном восприятии» аудиторов, что отличает его от типичного оценивания рисков. Такие навыки, как разработка опросов, анализ полученных ответов и проведение интервью с высшим руководством, имеют решающее значение для успеха аудита подобного формата. Поэтому только наиболее опытные и талантливые члены аудиторской группы должны подключаться к анализу такого уровня. Не последнюю роль играет наличие такта и осмотрительности, поскольку проблемы, связанные с культурой, часто носят субъективный и деликатный характер.

Руководитель отдела внутреннего аудита совместно с комитетом по аудиту должны оценить возможности внутренних аудиторов по проведению культурного мониторинга, например, интерпретировать опросы установленного порядка к новым задачам. Стоит отметить, что опросы и интервью дают только косвенные выводы относительно поведения сотрудников, поскольку многие из них испытывают неловкость при постановке подобных вопросов. Следовательно, необходимо рассмотреть вариант проведения совместного или аутсорсингового вида аудита в зависимости от полученной оценки возможностей.

Явным преимуществом совместного аудита или полной передачи его проведения внешним партнерам служит способность третьих лиц независимо сравнивать вашу компанию с конкурентами либо иными отраслями. Внутренний аудит является частью корпоративной культуры, поэтому может непреднамеренно перенять культурные ценности и этические нормы вашей фирмы. Тем не менее, стоит учитывать фактор стоимости совместного подряда или аутсорсинга такого аудита, поскольку в большинстве случаев им занимаются квалифицированные специалисты с высокими тарифными ставками.

Настройка фокуса: зоны особого внимания внутренних аудиторов

Американский регулятор финансовых услуг (FINRA) опубликовал руководство о видах информации, подпадающих под проверку при мониторинге корпоративной культуры, что применимо и для отделов внутреннего аудита (Статья «Targeted Examination Letter on Establishing, Communicating and Implementing Cultural Values» для FINRA, 2016):

  • Краткое изложение основных правил и процессов, с помощью которых предприятие устанавливает культурные ценности, включая данные о роли и полномочиях совета директоров в области корпоративной культуры. Резюме должно содержать описание любых шагов за последние один-два года, направленных на продвижение, укрепление или изменение культуры компании.
  • Конкретизация процессов, используемых руководством, менеджерами бизнес-подразделений и контрольными инстанциями при установлении, распространении и внедрении корпоративных культурных норм. Речь идет о поведенческих шаблонах со стороны директоров, которые задают тон соблюдению культурных моделей. Следует также описать подход компании к принятию ценностей руководителями среднего звена.
  • Описание методов оценки и измерения влияния корпоративной культуры на поведение сотрудников компании. Стоит подготовить тезисы о процедурах внутренней политики, миссии предприятия и других документах для представления принятых мер.
  • Сводка процедур для выявления нарушений политики, включая типы отчетов или других документов, на которые опирается компания при определении факта нарушения ее культурных ценностей.
  • Выделение способов решения проблем, связанных с политикой культурных стандартов. Такие документы должны отвечать на вопрос об оперативных действиях, применяемых руководством в случае сбоя или серьезного нарушения норм.
  • Описание политики и методов по выявлению субкультур внутри предприятия, в том числе в филиалах, которые могут отличаться или подрывать культурные ценности, сформулированные правлением компании.
  • Описание практики компенсации и способов усиления культурных норм компании.
  • Выделение критериев культурных ценностей, используемых для определения поощрений, компенсаций и других наград, в том числе возможности продвижения до руководящей должности с ключевыми контрольными функциями.
Читайте также  Виды современного искусства

Ответы на вышеприведенные пункты облегчают процесс подготовки внутренних аудиторов к проведению тестирования по вопросам культурного мониторинга посредством комбинации опросов и собеседований на всех уровнях компании.

Как донести результаты?

Отделами внутреннего аудита используются различные подходы презентации итогов, что целесообразно обсудить с комитетом по аудиту или советом директоров до начала процедуры. Иногда о наличии слабых культурных звеньев внутренний аудитор сообщает только в устной форме по следующим причинам:

1. Менеджеры могут соглашаться с замечаниями внутреннего аудита в устной форме, но проявлять осторожность к пунктам, прописанным в аудиторском отчете о культуре. Одним из факторов подобного отношения служит восприятие письменных выводов как обязательных к исправлению, тогда как устная форма ассоциируется с дружеской рекомендацией.

2. Культурные проблемы весьма сложно интерпретировать на языке аудиторов, что часто приводит к их неверным толкованиям. Любой аудиторский отчет о культуре представляет огромный интерес для регулирующих органов, поэтому высшее руководство с сомнением относится к аналитике прямых отчетов.

Тем не менее, многие отделы внутреннего аудита сообщают о проблемах в традиционном формате аудиторского отчета с указанием проблем, рисков и алгоритмов реагирования, включая владельцев компании и сроки проведения процедур. Из-за повышенной чувствительности культуры аудита может потребоваться дополнительное время для формулировки отчета, а публикация выводов о проверке культуры послужит хорошим показателем открытой и прозрачной корпоративной культуры.

Таким образом, найдется немало оправданий для отказа внутренних аудиторов от проведения анализа культурной составляющей компании. Хотя многие из этих причин не имеют под собой веских оснований. Проведение эффективного аудита культуры может зависеть от факторов рисковой зрелости предприятия, но даже при их отсутствии, аудит указанного формата может послужить катализатором положительных изменений.

Глава III. Корпоративная культура как метод и инструмент контекстного управления

3.1. Репутационный аудит (диагностика корпоративной культуры компании)

Репутационный аудит — это внутренняя аналитическая деятельность, основная задача которой — оценка соответствия заявляемых компанией ценностей способам их реализации и выработка предложений по корректировке тех или иных воздействий на корпоративную культуру организации.

Репутационному аудиту должны подвергаться как действующие в настоящем в организации производственные и непроизводственные процессы, так и те, которые еще только собираются внедрить. Фактически любое решение, которое может повлиять на изменение жизнедеятельности организации, необходимо подвергать репутационному аудиту и корректировать в соответствии с основными положениями ее корпоративной культуры.

На современном этапе происходят глубокие изменения составляющих жизнедеятельности организаций, которые связаны с глобализацией и интернационализацией экономики, развивающимися информационными технологиями, усилением конкуренции и другими процессами. Экономическое состояние компаний все больше зависит от факторов внутренней и внешней среды. Роль внутренних факторов и выбор способа движения к новому в значительной степени обеспечиваются организационной культурой управления компанией, которая обеспечивает целенаправленное воздействие на формирование, функционирование и своевременное обновление согласованной целостной системы управления, коллектива, способной обеспечить выполнение целей в соответствии с интересами участников процесса.

Организационная культура должна четко диагностироваться в целях оценки ее соответствия этическим воззрениям персонала. В современных компаниях организационную культуру рассматривают как механизм воспроизведения опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность при взаимодействии с другими структурами. Каждая организация, реализующая определенные цели и задачи, вынуждена заниматься воспроизведением и заимствованием социального опыта[113].

К функциям, выполняемым организационной культурой, относятся следующие:

— отражение специфики бизнеса и определение «лица» компании;

— обеспечение привычного образа действий в повторяющихся ситуациях;

— формирование коллективной преданности;

— обеспечение социальной стабильности;

— содействие развитию и росту организации[114].

Функции организационной культуры претерпевают изменения и требуют формирования, моделирования. При формировании организационной культуры обеспечивается, с одной стороны, удовлетворение потребностей руководителей высших управленческих уровней, а с другой — лояльность прочего персонала. Организационная культура способствует созданию атмосферы, благоприятной для развития работников как личностей и как специалистов, умеющих преодолевать стереотипы и устаревшие традиции.

В современных условиях наряду с техническими организационно-структурными изменениями наиболее важными становятся вопросы перестройки организационной культуры. Темпы развития экономики организации являются важным фактором, оказывающим влияние на развитие организационной культуры. При устойчивом, стабильном состоянии или очень медленных изменениях состояния экономики организационная культура отражает устойчивые цели и остается длительное время неизменной[115].

При таком функционировании компании целью организационной культуры является простое воспроизводство. При изменении целей организации, расширении производства, увеличении доли на рынке возникает необходимость адаптировать к новым изменениям и организационную культуру компании, если существующая не способна к изменениям.

До настоящего времени не разработана методика оценки организационной культуры. Сложность методической оценки организационной культуры управления создает ее многодисциплинарность, уникальную интерактивную сущность.

Организационная культура является одним из важнейших факторов успеха в конкурентной борьбе, подлежащих наблюдению, регулярному анализу и корректировке в соответствии с изменением обстановки. В дореформенный период в организациях серьезно рассматривалась организационная культура, наряду с оплатой труда огромное значение придавалось моральным стимулам (музей трудовой славы, книги об истории организации, социалистические соревнования, «доски почета», путевки и т. д.). Все это довольно эффективно формировало чувство общности, стимулировало способность к сотрудничеству. В большинстве крупных организаций, сохраняющих жизнеспособность в современных условиях, поддерживается организационная культура, сложившаяся за длительную историю существования. Основной упор делается на поддержание исполнительности, дисциплины, на обеспечение ранее заложенной социальной сферы[116].

В небольших организациях рекомендуется создать единую команду, которая решает многие вопросы коллегиально, демократично, где работают на честных, доверительных отношениях. Имеется прямая связь между культурной средой организации и качеством продукции. Организационная культура управления, в свою очередь, оказывает активное воздействие на персонал компании, модифицирует его поведение в соответствии с определенными предпочтениями. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией проблем внешней адаптации и внутренней интеграции[117].

Организационную культуру принято характеризовать с помощью совокупности параметров. К ним относятся тип, уровень, состояние, открытость культуры, тип руководства, управленческий стиль, конфликтность и другие характеристики. Поскольку все перечисленные параметры являются качественными, то и методы анализа применяются в основном эвристические.

Для определения принадлежности компании к той или иной организационной культуре можно воспользоваться методом контрольных вопросов (табл. 3.1).

Таблица 3.1 — Репутационный аудит методом контрольных вопросов

Аудит организационной культуры

Войти

Авторизуясь в LiveJournal с помощью стороннего сервиса вы принимаете условия Пользовательского соглашения LiveJournal

  • Recent Entries
  • Archive
  • Friends
  • Profile
  • Memories

Аудит ценностей, организационная культура и противодействие манипуляции людьми

Как, по словам учеников, говорил Сократ, «не разбирая жизни, не стоит и жить». Большую часть своей сознательной жизни современный человек проводит в труде, причём, как правило, в труде наёмном. Соответственно, каждому наёмному работнику имеет смысл разобраться в качественной, смысловой составляющей этой части собственной жизни.
В последние пару десятилетий в сознании, в первую очередь, граждан РФ как-то стёрлась констатация того факта, что суть капиталистических отношений заключается в эксплуатации человека человеком. То есть, в общем случае, наёмный работник проживает на рабочем месте не «свою жизнь», преследуя не столько собственные, сколько чужие (и довольно часто чуждые) интересы. Обычно это интересы собственника организации, как вариант – интересы непосредственного руководителя. На «свою жизнь» отводится два раза по две недели во время отпуска, да и то не у всех.
Из этого правила можно сделать ряд исключений. Во-первых, возможны ситуации, когда собственник либо непосредственный начальник создаёт условия для реализации работником в труде своего потенциала. Проще говоря, работник делает то, что хочет, получает от этого огромное моральное удовлетворение, а вот от материальной составляющей результатов его труда создавший такие условия собственник/начальник «отпиливает» определённую долю. И если это реально осознаётся обоими, оба согласны с таким положением, то проблем не возникает. Работник в этом случае будет трудиться активно, поскольку он заинтересован в наилучшем результате своего труда.
Во-вторых, упомянутая выше «жизнедробительная» сущность наёмного труда может работником осознаваться, и он сознательно жертвует значительной частью собственной жизни, делая не то, что хочется, а то, что «сказано», ради каких-то иных личных целей: содержания семьи, развития детей, накопления средств для собственного развития и т.д. То есть работник добровольно соглашается с фактом проживания «чужой» жизни в рамках своей трудовой деятельности, с эксплуатацией другими лицами своих жизненных ресурсов – ради достижения других, в данный момент кажущихся более приоритетными жизненных целей. В таком случае работник также, как и в предыдущем, может трудиться активно, хотя здесь непосредственные результаты его труда выступают уже промежуточными, а не конечными целями. Соответственно, в отличие от первого варианта, собственнику либо непосредственному начальнику придётся прилагать определённые усилия к контролю трудового процесса.
С другой стороны, можно выделить вариант, опять же связанный с осознанием работником факта эксплуатации своего труда собственником/начальником, но отличающийся от предыдущего тем, что такой работник в качестве основной цели трудоустройства рассматривает эксплуатацию организационных ресурсов. То есть при трудоустройстве работник, опять же, имеет в виду содержательно мало связанные с данной организацией цели и, соответственно, такое место работы ценно для него исключительно как средство доступа к ресурсной базе. Нужно обратить здесь внимание, что организационные ресурсы используются не по «прямому назначению», то есть не для достижения целей собственника(ов), а для достижения никак не связанных с ними личных целей таких работников. Подобная ситуация, в отличие от двух предыдущих, может быть определена как манипулирование со стороны наёмного работника и является крайне нежелательной для собственника капитала. Никакие меры контроля здесь успеха не принесут, поскольку описанная выше жизненная позиция работника приведёт к тому, что личные ресурсы (физические, интеллектуальные, моральные) он будет расходовать на «обход» процедур контроля своей деятельности, а содержательный труд будет в лучшем случае имитировать либо делать так, чтобы его задания выполняли другие. Соответственно, лучший стиль выстраивания собственником отношений с подобными работниками – это не допускать их в организацию.
Наконец, достаточно распространён вариант, являющийся отражением предыдущего: работник привлекается в организацию возможностью реализации им собственного потенциала либо иных личных целей, однако его трудовая деятельность организована таким образом, что в реальности таких возможностей он не имеет, расходуя личные ресурсы исключительно на обслуживание интересов собственника. Данная ситуация также является манипулятивной, но здесь уже собственник (лично либо посредством менеджмента) манипулирует работником. Причём речь здесь идёт именно о манипулировании, а не прямом насилии, свойственном рабовладельческим отношениям («работай – или умрёшь!»): в сознании работника всячески поддерживается вера в то, что осуществляемые им трудовые действия непосредственно связаны с его личными интересами. Проблема в том, что в реальности такая связь отсутствует и, создавая определённые ценности, работник не имеет возможности хотя бы частично использовать их для улучшения собственной жизни. Меры контроля со стороны собственника здесь направлены не столько на результаты труда работника, сколько на состояние его сознания и лояльность организационной философии. Такая ситуация также является нежелательной – но уже для работника, поскольку никакие усилия не приведут его здесь к достижению личных целей.
Означенная проблематика демонстрирует необходимость разработки и внедрения процедур противодействия подобным манипуляциям: индивидуальных для работников и организационных для собственников. Одной из платформ, на которой эти процедуры могут быть реализованы, является организационная культура – это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации и определяющих нормы, принципы и стили их поведения вкупе с социально-психологическим климатом в организации и отдельных её подразделениях. Причём особое внимание следует уделить ценностям – первичному элементу структуры организационной культуры, предопределяющему содержание всех остальных.
Сущность и содержание ценностей непосредственно продуцирует относительно общие убеждения, определяющие, что правильно и что неправильно, и устанавливающие общие предпочтения людей. Убеждения, в свою очередь, формируют отношения – это позиции, которые проявляют ценности и склоняют людей действовать или реагировать на внешние ситуации определённым способом. В результате, осуществляется поведение – любая форма человеческого действия. Таким образом, поведение людей определено их ценностями, равно как ценности непосредственно связаны с жизненной позицией. Каждый человек сообщает о своих ценностях посредством того, что он говорит или делает, кто он есть и что имеет для него значение. Как правило, при анализе коммуникаций, связанных с ценностными ориентирами, больше внимания следует уделять делам, а не словам.
Несмотря на то, что к настоящему времени разработано несколько десятков типологий организационных культур, ни одна из известных не привязана в явном виде к базовым ценностям, вокруг которых выстраивается деятельность организации. С другой стороны, в процессе отбора кандидатов на ту или иную должность в организации редко внимание уделяется их базовым личным ценностям, которые, тем не менее, определяют и будут определять вектор жизнедеятельности этих людей.
Следовательно, можно говорить об актуальности проблемы аудита ценностей – ценностного анализа как организационной культуры, так и личной культуры работников. Представляется целесообразным основать данную методику на психологической типологии личности по доминирующему инстинкту [1], поскольку каждый из выделенных в ней инстинктов можно связать с базовым набором ценностей. Типы личности, выделяемые в рамках данной типологии, таковы:
1. Эгофильный тип (доминирует инстинкт самосохранения) – с раннего детства склонность к повышенной осторожности, мнительности, нетерпимость к боли, тревожность в отношении всего неизвестного, эгоцентричность. Склонность к чрезмерному эгоизму, подозрительности, истеричности, трусости.
2. Генофильный тип (доминирует инстинкт продолжения рода) – с детства интересы фиксированы на семье, интересы которой превыше всего, жизнь по принципу «мой дом – моя крепость», готовность жертвовать собой ради детей и семьи.
3. Альтруистический тип (доминирует инстинкт альтруизма) – с детства проявляются доброта, заботливость к близким, способность отдать другому последнее, даже то, что необходимо самому. Самоотверженность, готовность посвятить жизнь общественным интересам, защите слабых, помощи больным и инвалидам.
4. Исследовательский тип (доминирует инстинкт исследования) – повышенная любознательность, стремление во всём добраться до сути, бесконечные вопросы и недовольство поверхностными ответами, любовь к чтению и экспериментам.
5. Доминантный тип (доминирует инстинкт доминирования) – умение организовать работу, поставить цель и проявить волю для её достижения, умение разбираться в людях и вести их за собой, деловитость, приоритет статусных потребностей (карьеризм), усиление потребности контроля над другими, склонность учитывать потребности всего коллектива при пренебрежении интересов одного, конкретного человека. Может проявляться в форме как лидерства и организаторства, так и тирании и самодурства.
6. Либертофильный тип (доминирует инстинкт свободы) – склонность к протесту против любого ограничения личной свободы, стремление к самостоятельности, терпимость к боли, лишениям, предрасположенность к риску, нетерпимость рутины, бюрократизма. Инстинкты самосохранения и продолжения рода подавлены.
7. Дигнитофильный тип (доминирует инстинкт сохранения достоинства) – нетерпимость к любой форме унижения, готовность во имя сохранения чести и достоинства поступиться жизнью, свободой, карьерой, профессиональными интересами, семьёй.
На основе данной типологии может быть разработана оригинальная типология организационных культур, поскольку во многих организациях базовые ценности организационной культуры представляют собой транслированные по организационной иерархии базовые ценности собственника(ов) или топ-менеджмента. Соответственно, можно говорить о выделении, как минимум, эгофильного, генофильного, альтруистического, исследовательского и доминантного типов организационных культур. Принципиальная возможность существования организационных культур с либертофильным и дигнитофильным ценностными наборами – предмет отдельной дискуссии и специального исследования.
Использование данной типологии как на личном, так и на коллективном уровне позволяет создать механизм противодействия описанным выше вариантам манипуляции людьми. С одной стороны, на основе организационного поведения работник может оценить содержание организационной культуры и сделать вывод о перспективах личного бытия в структуре данной организации. С другой стороны, менеджмент путём проведения специального психологического тестирования может сделать вывод о базовых ценностях того или иного кандидата и, соответственно, целесообразности его найма на определённую должность. Тот же факт, что более эффективной и стабильной будет деятельность организации, ценности (и этика) сотрудников которой соответствуют как предписываемым им стилям трудового поведения, так и ценностной платформе организационной культуры, в доказательстве не нуждается. Как и факт обратный: человеку следует трудиться в той организации, этика которой совпадает с его базовыми ценностями.

Читайте также  Аксиология как учение о ценностях

[1] Излагается в: Алиев, В.Г. Организационное поведение: Учебник для вузов / В.Г. Алиев, С.В. Дохолян. – М.:ЗАО «Издательство «Экономика», 2004.– С. 83-85.

5.6 Анализ человеческих ресурсов и организационной культуры

Человеческие ресурсы– один из ключевых видов ресурсов. Близкой к человеческим ресурсам темой являются индивидуальные особенности самой организации, т.е. ее внутренняя организационная культура.

Аудит человеческих ресурсов— это исследование численности, умений, структуры и других аспектов, характеризующих персонал организации. С помощью аудита проверяется способность человеческих ресурсов реализовывать выбранную стратегию.

Основные направления аудита человеческих ресурсов: 1.количество работников (общая численность, численность по отделам, по квалификации, по должностной иерархии, по возрасту, по стажу, по половой или этнической принадлежности); 2.затраты на работников (заработная плата и расходы на социальное страхование; 3.место сотрудников в организационной структуре; 4.процедуры подбора кадров и приема на работу, эффективность этих процедур; 5.качество и эффективность программ подготовки и развития персонала; 6.уровень мотивации и морального состояния сотрудников; 7.отношения между администрацией и служащими; 8.мониторинг (наблюдение) эффективности существующей политики кадров и процессов контроля.

Виды аудита человеческих ресурсов: формальный аудит; неформальный аудит.

Формальный аудит проводится регулярно, с определенной периодичностью (например, ежегодно), когда руководству организации необходима информация для стратегического анализа.

Неформальный аудит осуществляется параллельно выполнению должностных обязанностей, когда это происходит «прозрачно». Проверка в этом случае происходит непрерывно, хотя формальный аудит может никогда не проводиться. Например, при выполнении работ, свойственных публичным профессиям.

Организационная культура— это убеждения, обычаи, опыт и образ мышления, приобретенные и разделяемые людьми, которые работают вместе и проводят вместе большое количество времени. Это комплекс допущений, которые люди принимают безоговорочно в процессе общения. На видимом уровне культура принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов.

Основные факторы формирования организационной культуры. 1.Мировоззренческие взгляды основателей организации, особенно, если эти взгляды современны. 2.Характер деятельности организации и характер отрасли, в которой она функционирует. 3.Характер межличностных и производственных отношений. 4.Принятый стиль управления и используемые виды контроля. 5.Национальный или региональный характер рынка, на котором действует организация. 6.Структура организации. 7.Зависимость организации от современных технологий.

Одним из распространенных методов изучения организационной культуры является анализ культурной сети.

Культурная сеть— это схематичное представление элементов организационной культуры, в которой прослеживается влияние каждого элемента на всю парадигму.

Рисунок. Культурная сеть

1.Парадигма-это мировоззрение, т.е. способ восприятия окружающего мира (глубоко укоренившиеся убеждения). 2.Легенды— это истории, которые сотрудники организации рассказывают друг другу, новичкам и другим людям, не работающим в организации. 3.Традиции и ритуалы. Традиции — схемы поведения в организации, которые воспринимаются как образец поведения. Ритуалы — это конкретные правила поведения в той или иной ситуации, являются продолжением традиций. Ритуалы формируются на протяжении большего периода времени и могут быть формальными и неформальными. 4.Символы. Это отношение к символическим аспектам жизни организации (продвижение по службе, пользование служебной машиной, местоположение кабинета, должность и т.д.). То, как сотрудники компании относятся к символам, может рассказать о культуре организации. 5.Организационная структура. В организации могут существовать неформальные структуры, в которых отражаются межличностные отношения, выходящие за рамки формальных структур. 6.Системы контроля. Это стандарты и проверка результатов деятельности, принятые в организации. 7.Структура власти. Это наиболее влиятельные управленческие группы в организации. Иногда между отдельными структурами организации могут возникать разногласия по поводу своей влиятельности.

Основные классификации типов организационных культур. Классификация Хэнди. 1. Культуры, основанные на власти. К этому типу культур относятся организации, возглавляемые либо очень сильной личностью, либо небольшой, но влиятельной группой. Стратегические решения в таких компаниях принимаются централизованно, и лишь некоторые функции передаются другим менеджерам. 2.Ролевые культуры. Этот тип культур характерен для давно сложившихся организаций, традиционно действующих в обстановке стабильности. Такие организации тяготеют к строгой иерархии и основываются на установленных процедурах, системах и прецедентах. Они медленно реагируют на изменения, так как восприятие факта изменения требует от них определенного времени. 3.Целевые культуры— возникают в организациях, деятельность которых связана не с повторяемыми операциями, а с решением конкретных задач. Работу осуществляют мобильные команды, обладающие знаниями в сферах, важных для реализации проекта. 4.Личностно ориентированные культуры. Этот тип культуры присущ ученым сообществам, профсоюзам, благотворительным и религиозным организациям. Классификация Майлза и Сноу. 1.Культуры-защитники действуют на стабильных зрелых рынках и защищают свое положение, улучшая обслуживание или снижая затраты. Организации с культурой этого типа имеют тенденцию к централизации, обладают системой жесткого контроля и иерархической структурой управления и не подвержены внезапным изменениям. 2.Культуры-разведчики — активно ищут новые рынки для собственных продуктов. Такие стратегии заставляют организацию постоянно контролировать состояние окружающей среды и быть готовой к возможным изменениям. Поэтому организации такого типа являются децентрализованными и гибкими. 3.Культуры-аналитики. Организации такого типа последовательны и консервативны. Их стратегией является постоянный рост путем проникновения на новые рынки после их детального изучения. Это может быть достигнуто без радикальных изменений в структуре. Организации извлекают опыт из ошибок других. 4.Реактивные культуры. Отличаются меньшей консервативностью, иногда действуют импульсивно, так как не в силах до конца предугадать результаты своих действий. Для организаций такого типа присущи недостатки систем контроля.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: