Аудит найма и увольнений - OXFORDST.RU

Аудит найма и увольнений

Как проводится аудит персонала компании

Для принятия определенных решений, касающихся управления организацией, важно, чтобы информация, на основе которой делаются выводы, была своевременной и достоверной. Это значит, что на всех уровнях хоздеятельности необходимо ее собирать и периодически обновлять, то есть проводить аудит.

В финансовой, налоговой и бухгалтерской сферах аудит давно и прочно занял свое место в управленческой деятельности организаций. Однако меняющиеся задачи современной экономики расширили его функции от проверочных и консультационных, затрагивая широкий круг вопросов предпринимательства, в том числе и кадровую политику.

Аудит в вопросах кадровой эффективности в настоящее время проходит этап становления, постепенно распространяясь в отечественной предпринимательской практике.

Рассмотрим, как именно он применяется для повышения эффективности управлении персоналом.

Суть кадрового аудита

Само слово «аудит», происходящее от латинского корня «audieus» – «выслушивать», подразумевает проверку в основном бумажной отчетности, касающейся той или иной сферы деятельности компании. Цель аудита – не только установить возможные нарушения, но и предупредить их, а также провести консультации, благодаря которым возможно повышение эффективности в проверяемой области. В настоящее время деятельность аудиторов существенно расширилась, захватив и область кадрового управления.

Аудитом персонала можно назвать консультационную деятельность, экспертным путем устанавливающую кадровый потенциал организации и его эффективность. Аудитор изучает документацию, имеющую отношения к вопросам подбора, оформления, перемещения и освобождения от должности сотрудников организации на предмет соответствия бумаг требованиям законодательных актов Российской Федерации.

ВАЖНО! Аудит персонала – это не только способ осуществления проверки, то есть констатации фактов, но и инструмент для преодоления существующих проблем, конечной целью применения которого является повышение рентабельности (прибыльности) организации.

Задачи проводимого аудита

Выясняя степень правильности ведения кадровой документации и изучая дополнительные факторы, отраженные в ней, аудитор может сделать выводы относительно:

  • эффективности кадровой политики, принятой в данной организации, по отношению к ее главной цели;
  • правильности применения законодательной базы;
  • оценки оперативности кадровой службы и системы управления ею;
  • изыскания резервов усовершенствования кадрового управления;
  • выявления отрицательных моментов, тормозящих кадровую эффективность, анализа возможных путей устранения.

Целесообразность аудита персонала

В каких случаях организации стоит обратить внимание на изучение кадровой ситуации путем проведения аудита персонала? Можно провести эту процедуру в любой момент, но наибольшую пользу она принесет в таких ситуациях, как:

  • смена руководства в организации;
  • передача кадровых дел в ведение неспециалиста по вопросам персонала (например, бухгалтера, секретаря и др.);
  • освобождение от должности руководителя отдела кадров;
  • подготовка к внешней ревизии со стороны органов контроля;
  • формирование базы кадровых документов для архивного хранения;
  • инновации в законодательной сфере, касающиеся трудоустройства и увольнения;
  • непредвиденная резкая динамика кадров, например, локаут (массовое увольнение) и т.п.

Объекты аудита персонала

В рамках проведения кадрового аудита анализу подвергаются три главные сферы деятельности фирмы, касающиеся кадров:

  1. Кадровые процессы анализируются в сопоставлении со стратегическими задачами компании. Оценке подлежат:
    • планирование кадровых ресурсов – изучение соответствия наличия кадров основным потребностям фирмы, а также перспективного развития кадрового планирования;
    • система набора сотрудников и отбора из потенциальных претендентов – изучаются источники кандидатов на должности, требования к кандидатам и способы организации трудоустройства;
    • вопросы адаптации сотрудников на новом месте – насколько эффективен действующий подход, можно ли его улучшить, за счет чего;
    • аттестация и обучение работников – разработка и апробирование программ обучения, анализ уже существующих;
    • система поощрения персонала – поиск самых удобных и действенных способов стимулирования работоспособности и высоких показателей, оценка плодотворности действующих льгот и дополнительных выплат;
    • социально-психологический климат в коллективе – мониторинг корпоративной культуры, измерение степени социальной напряженности и ее влияния на кадровые процессы, разработка специальных корпоративных программ.
  2. Кадровые структуры – их эффективность, актуальность для бизнес-процессов данной организации. Оценке подлежат структурные подразделения, отвечающие за набор, отбор, обучение, перемещение и увольнение персонала, а также за подготовку будущих руководителей разных уровней.
  3. Персонал – анализируется с позиции количества штатных единиц, занятости вакансий, «текучки» кадров, наличия резерва и его использования, а также квалификационной характеристики сотрудников.

Типы кадрового аудита

В зависимости от особенностей подготовки и проведения аудит персонала можно классифицировать по различным основаниям:

  1. Частота проведения:
    • плановый – проводящийся по заранее определенным периодам в соответствии с принятым перспективным планом;
    • оперативный – организовывается по специальному приказу руководства;
    • постоянный – устраивается регулярно;
    • «панельный» – используется одна и та же методика, применяющаяся на «фокусную» группу, то есть одних и тех же людей.
  2. Охват объектов аудита:
    • полный – максимальный анализ процессов, структур и персонала;
    • локализованный – анализ выбранного объекта.
  3. Способ анализа:
    • предметный – изучаются все объекты, в которых выделяется интересующая тематика;
    • системный – используется весь комплекс доступных методов;
    • частичный – анализируется не весь персонал, а выборка работников.
  4. Уровень исследования:
    • стратегический аудит – оценка высшим руководящим звеном;
    • управленческий анализ – уровень начальства структурных подразделений;
    • тактический – проводится кадровыми службами.
  5. По отношению к компании:
    • внутренний – организовывается собственными силами;
    • внешний – привлекаются сторонние специалисты.

Аудит персонала поэтапно

1 этап – подготовка. Необходимо четко установить цель аудита и определить задачи. Проясняются главные факторы будущего исследования: кто будет его проводить, в какие сроки, на какой выборке и какими методиками. Руководством издается приказ или распоряжение.

2 этап – сбор данных. Накапливается информация путем изучения документов, наблюдения за персоналом, проведения опросов, анкетирования и др. На этом этапе происходит первичная обработка полученных сведений.

3 этап – интерпретация полученных сведений. Сведение данных в удобную для анализа форму (списки, таблицы, графики, диаграммы и т.д.), выводы на основании используемых методик обработки и сравнения с предыдущими показателями или данными других организаций.

4 этап – итоговый. Формирование аудиторского отчета, итоги и рекомендательные предложения.

Методы проведения аудита

Для исследования кадрового потенциала аудиторы применяют:

  • аналитические методы – изучение документации и статистических показателей эффективности;
  • социально-психологические методы – наблюдение, опросы, анкетирования, беседы;
  • экономические методы – сравнение финансовых показателей с социальными факторами.

Результаты кадрового аудита

По итогам анализа кадровой деятельности организации можно сделать выводы относительно:

  • кадровой обеспеченности организации;
  • качества управления персоналом на фирме;
  • преобладающего руководящего стиля;
  • внутреннего климата в коллективе;
  • возможностей внедрения новшеств;
  • потребности в улучшении квалификации персонала;
  • потенциала для построения карьеры на разных должностных уровнях;
  • причин выявленных негативных факторов и пути их преодоления.

Аудит найма и увольнений

Библиографическая ссылка на статью:
Миллер И.М., Саносян М.А. Аудит найма персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 12 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2015/12/10478 (дата обращения: 15.09.2021).

В данной статье, мы решили затронуть тему аудит найма персонала. Работа любой организации связана с подбором профессионала на различные должности. При этом главной задачей является найм персонала. На сегодняшний день проблема найма специалистов на предприятиях становится все более актуальной. Руководители ответственно подходят к вопросам формирования трудового коллектива, т.к. от этого во многом зависит успешность деятельности предприятия. Исходя из этого, ошибки в отборе кадров могут дорого обойтись организации, а найм хороших кадров является удачным вложением денег. Найм необходимых специалистов является неотъемлемой составляющей успеха любой компании. де рассматривается проблема угрозы, причинение вреда жизни и здоровью сотрудникам организации.

Найм на работу – это ряд действий, направленный на привлечение кандидатов, обладающих качествами , необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечением на роботу начинается управление персоналом. [1, с. 71]

По мнению Валиуллина Н.Р. найм персонала является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди в процессе трудовой деятельности обеспечивают эффективное использование других видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счёте, зависят её экономические показатели и конкурентоспособность. [2, с.93]

С точки зрения Саломатина Н.А. найм на работу – ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.[3, с. 103]

Аудит найма персонала необходим в любой организации, с помощью него происходит отбор необходимых специалистов, на вакантные должности. Руководители различных предприятий так же заинтересованы в данном процессе, так как им необходимы квалифицированные специалисты, для развития деятельности организации.

Существует два источника найма: внутренний и внешний.

К внешним источникам найма относится все, то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. Например: люди которые хотят работать, но на данный момент времени не числятся среди занятых. Они могут обратиться в рекрутинговые агентства, которые способны помочь в поисках работы. С помощью этого большинство незанятых людей найдут хорошее место работы.

Читайте также  Живые организмы мирового океана: детритофаги и редуценты

Внутренние источники. Самыми популярными источниками привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Эти источники используют большинство компаний. Например: специалисты, которые предпочитают самостоятельно искать должности в организации, которые их привлекают. Многие люди считают, что поиск работы должен осуществляться самостоятельно, поэтому они не обращаются в центр занятости или различные агентства по трудоустройству, а ищут ту работу, которая им будет удобна.

Найм персонала включает в себя подбор квалифицированных специалистов, которые должны быть ответвленными, со всей серьезность подходить к выполнению своей работы, выполнять все поставленные задачи, быть пунктуальными и легко находить общий язык с сотрудниками.

Этапы аудита найма персонала:

1.Подготовительный этап. На данном этапе необходимо, разработать методическое обеспечение комплексного аудита. Оно должно включать: методику проведения аудита, перечень основных критериев и показателей оценки по основным направлениям аудита, содержать перечень организационных документов, которые можно использовать в ходе аудита, и специальных форм для сбора информации, схему коммуникаций между участниками аудита.

2.Основной этап аудита. Представляет собой совокупность действий аудиторов, направленных на получение достоверной и оперативной информации об управлении персоналом по образующим комплексного аудита.

Исходя из выше представленного, необходимо выполнять определенные условия, такие как: подготовка и размещение объявления, обучение, затраченное время сотрудников на собеседование и другое. Найм персонала также необходим для снижения нагрузки сотрудника, то есть перераспределение его обязанностей. При принятии нового сотрудника на работу, более опытный работник должен контролировать работу новичка, так как принятый сотрудник не может нести всю полноту нагрузки. С помощью такой поддержки новый сотрудник легко сможет усвоить свои должностные обязанности, а значит, сможет профессионально выполнять свою работу.

Библиографический список

  1. Хаймурзина Н.З. Кадровый аудит и консалтинг: учебное пособие для студентов 5 курса специальность Управление персоналом. Ульяновск: УлГУ, 2010. – 71 с.
  2. Валиуллина Н.Р. Библиотека: найм персонала: научно-практическое пособие. – М.: Либерея-Бибинформ, 2010. – 93 с.
  3. Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2000. – 103 с.

Кадровый аудит: цель аудита по кадрам и кадрового делопроизводства, пошаговая инструкция, виды, цели и задачи

В широком смысле аудит — независимая проверка финансово-хозяйственной деятельности отдельно взятого предприятия. В отличие от ревизии, которую проводят с целью финансового контроля, аудирование помогает улучшить финансовые показатели. Кадровый аудит — это одно из направлений аудита, цель которого — снизить риски нарушения трудового законодательства в компании, улучшить работу с кадрами. По итогам проверки руководитель узнает о реальном положении дел и компетентности своих кадровиков, получает шанс укрепить трудовую дисциплину, позаботиться о соблюдении прав своих сотрудников.

Виды аудита

Обязательный — для проверки финотчетности или в случаях, установленных федеральными законами. Распространяется на торговцев ценными бумагами, фонды, имеющие статус международных, и другие предприятия, установленные статьей 5 Закона №307-ФЗ 30.12.2008г. «Об аудиторской деятельности». Срок проведения — один раз в 1-5 лет. Аудирование проводит специализированная компания, выигравшая открытый конкурс.

Внешний — с привлечением сторонних специалистов. Основание — решение собственников, инвесторов, предстоящая проверка инспекции по труду. Преимущество — независимая экспертиза, качественный аудит кадрового делопроизводства, профессиональные консультации в сфере налогообложения, управления персоналом.

Внутренний — самостоятельная проверка силами отдельно взятого предприятия по решению руководства, собственников. Цель аудирования — контроль работы персонала, оценка реального состояния дел, защита интересов компании и ее владельцев.

Высокая частота проверок способствует оптимизации рабочего процесса, сведению к минимуму ошибок и рисков. Руководитель лучше понимает, как работает его кадровая служба, может оценить уровень компетентности сотрудников, реальное состояние делопроизводства.

Проверка кадровой службы

Кадровый учет ошибочно считают менее важным, чем бухгалтерский, поэтому кадровому делопроизводству не уделяют должного внимания. С такой проблемой часто сталкивается малый бизнес, когда на пороге стоит инспекция по труду или возникает конфликт с работником фирмы. Обычно к этому моменту ситуация настолько запущена, что самостоятельно навести порядок в документах почти невозможно. Желательно пригласить компанию, которая занимается кадровым консалтингом. Аудит не выполняет управленческие функции. Его задача — консультирование (консалтинг). Консалтинговые услуги сводятся к поиску проблем в области управления персоналом, путей их разрешения, формированию эффективных методов руководства.

Грамотный консалтинг помогает:

● оптимизировать работу с кадрами, ведение делопроизводства;

● избежать финансовых рисков (в части штрафных санкций за нарушение законодательства о труде, переплат заработной платы);

● минимизировать юридические риски (в части трудовых споров, проверок контролирующих и надзорных органов);

● снизить репутационные риски.

Это — одно из направлений аудита для оценки управления персоналом и анализа потенциала предприятия. Консультации консалтинговых специалистов помогут решить трудовой конфликт. Аудиторы составят рекомендации и инструкции по предотвращению таких проблем в будущем. Результаты проверки дают возможность понять, при каких условиях кадровая служба станет работать более эффективно, от каких сотрудников можно отказаться, повысить или понизить в должности.

Когда нужен аудит

Необязательные аудиторские проверки обычно планируют или проводят, когда в этом возникает необходимость. Их можно сделать полными — проверить всю документацию и получить рекомендации по устранению нарушений, или выборочными — для общего представления о состоянии кадрового учета, определения типичных ошибок и зон риска. Консалтинг актуален:

● при слиянии, разделении компаний;

● для оптимизации работы обособленных структурных подразделений предприятия, системы управления персоналом;

● при сокращении штата или увеличении численности работников;

● при смене руководства фирмы/руководителя кадровой службы;

● когда ожидается проверка трудовой инспекции или других контролирующих органов.

Кому доверить аудит по кадрам

Проверку можно проводить своими силами. Тогда деятельность аудиторов регламентируют внутренние инструкции, приказы, распоряжения. В состав аудиторских групп обычно включают юристов, кадровиков, бухгалтеров, психологов, работающих на предприятии.

Количество аудиторов во многом зависит от размера компании, например, на предприятии с численностью штата до 500 человек аудит поручают одному человеку, до 3000 — 2-3, в фирмах с разветвленной сетью филиалов — группам до 10 человек. Специалисты подчиняются напрямую руководителю компании или директору по персоналу. Во втором случае независимость аудита не обеспечена, поскольку на объективность не должны влиять коллеги, собственные предубеждения, давление со стороны руководства.

Внешним аудированием занимаются консалтинговые компании, такие, как Лаборатория Гуманитарные Технологии. Аудиторы обладают нужными теоретическими знаниями, практическими навыками, помогут организовать работу кадровиков, оптимизировать учет и управление персоналом. Специалисты по консалтингу оказывают услуги на основании договора лизинга или аутсорсинга, в котором определен объем работ.

Какой аудит лучше — своими силами или внешний? Минусы внутреннего аудирования — занимает много времени (особенно, когда проверку проводит один или два специалиста), часто дает необъективные результаты экспертизы, поскольку на аудиторов могут оказывать воздействие другие сотрудники. Фактически, внутренние аудиторы — персонал, который будет проверять собственную работу. От результатов проверки зависит оплата их труда. Обнаруженные недостатки придется исправлять самостоятельно, разрабатывать и внедрять предложения по улучшению собственной деятельности.

Внешние аудиторы оценивают кадровое администрирование, правильность работы с документами с точки зрения требований законодательства, что полностью соответствует целям аудирования кадров. При необходимости консалтинга в части налоговых рисков, корректности расчета среднего заработка сотрудников привлекают специалистов по бухгалтерскому учету, налогового консультанта.

Внешний независимый аудит обеспечивает:

1. Сокращение трудовых и материальных затрат HR службы и предприятия в целом за счет минимизации документооборота.

2. Обоснованность кадровых решений.

3. Полноту, достоверность учета кадров на предприятии.

4. Защиту руководителя от возможных претензий контролирующих органов.

5. Защиту компании на случай трудовых споров.

Внешние аудиторы не являются сотрудниками проверяемой компании, не имеют личной заинтересованности в результатах проверки, поэтому сделают объективные выводы.

Кадровый аудит своими силами: пошаговая инструкция

Поскольку порядок проведения независимого аудирования не регламентирован законом, консалтинговые фирмы действуют по самостоятельно разработанным инструкциям, предлагают заказчикам различные пакеты услуг (в зависимости от целей проверки). Например, экспресс аудит предполагает проверку документов и составление отчета, в котором фиксируют нарушения, указывают последствия и размеры штрафных санкций. На цену консалтинговых услуг влияет объем работ, срочность проведения проверки. В среднем, начинается от 120-150 тыс. руб. Если такие расходы не запланированы, можно привлечь к проверке работников предприятия и сделать аудит собственными силами.

Читайте также  Кино - как синтетический вид искусства

Что нужно сделать — пошаговая инструкция для внутреннего (самостоятельного) аудирования

Издать приказ о проведении проверки с указанием целей, определением сроков, создании группы аудирования. Обычно в состав группы включают начальника и работника отдела кадров, юриста, главного бухгалтера (или ответственного за оплату труда). Приказ подписывает руководитель предприятия.

Комиссия самостоятельно составляет план действий. Например, при аудите кадрового делопроизводства он выглядит так:

1. Определение перечня документации, подлежащей проверке.

2. Проверка наличия и юридическая экспертиза документов.

3. Соблюдение правил архивирования и условий хранения документации по кадрам.

Для оценки аспектов рабочего процесса обычно проверяют:

1. Правильность оформления заявлений сотрудников, заполнения трудовых книжек, заключения договоров.

2. Правильность составления приказов по кадрам.

3. Ведение личных карточек работников.

4. Наличие и содержание должностных инструкций, правил внутреннего трудового распорядка, колдоговора, документов по ОТ.

Если документооборот большой, а сроки поджимают, можно проверить выборочно, например, только документы, отсутствие которых влечет штрафные санкции и работодатель несет ответственность, согласно действующему трудовому и административному законодательству.

Основные моменты, на которые нужно обратить внимание

1. Работников предприятия знакомят со всеми внутренними приказами под роспись.

2. Каждая компания обязана принять меры по обеспечению правомерности и конфиденциальности обработки персональных сотрудников (Федеральный закон № 152-ФЗ от 26.07.06г.).

3. В графике отпусков отмечают очередные отпуска, переносы времени отдыха, фактическое пребывание персонала в отпуске. Если отдых по графику, работника уведомляют об этом минимум за 2 недели до его начала письменно, с подписью об ознакомлении (ч.3, ст. 123 ТК РФ).

4. Действующее штатное расписание и изменения к нему утверждают приказом, который подписывает руководитель компании.

5. Работодатель обязан вести табель учета рабочего времени (ч. 4 ст. 91 ТК РФ), в котором фиксируют отработанное (или неотработанное ) время для расчета зарплаты персонала или статотчетности. Формат бланка табеля разработан Госкомстатом, но организации и ИП имеют право применять другие способы контроля.

6. Приказы по личному составу и основной деятельности хранят отдельно.

7. Трудовые книжки регистрируют в книге учета движения. Сотрудник, ответственный за их ведение, обязан своевременно вносить записи о внутреннем движении и поощрении работников.

8. В личных карточках персонала записывают актуальные данные (прием, перевод на другую работу, смена фамилии).

9. Кадровые журналы прошивают, нумеруют, скрепляют печатью предприятия и подписью руководителя.

Заключительный этап — составление отчета. В документе отражают порядок проверки, сроки, когда она проведена. Описывают проверенную документацию, указывают нарушения и дают рекомендации по исправлению. Руководитель компании назначает ответственных за устранение недочетов на каждом участке, принимает решение по нерадивым сотрудникам (наказание, обучение, увольнение).

1. Определение проблем в работе персонала.

2. Оптимизация затрат на содержание работников.

3. Экспертиза кадровой системы и рисков ее деятельности.

Если рекомендации по оптимизации работы сотрудников будут учтены руководством предприятия, фирма будет готова к любым кризисным ситуациям.

Миссии аудита найма и увольнений

Миссия аудита найма – оценка эффективности управления процессом набора и отбора персонала. В широком смысле эффективность найма – это то, насколько потенциальный работник способен выполнять определенные профессиональные функции и насколько его производственное поведение обеспечивает достижение внутренних целей организации, а значит, наем – это часть большого взаимосвязанного комплекса управления человеческими ресурсами. Аудитор должен исходить из того, что успешность найма зависит от наличия информации о потребности в персонале, от целей организации, от знания ситуации на внешнем рынке труда, от мобильности сотрудников, от действующих норм трудового законодательства, демографической ситуации.

Основные методы, применяемые аудитором при сборе аудиторских свидетельств: наблюдение, сопоставление и анализ документов, контент – анализ, опросные методы.

Существуют три основные миссии аудита найма:

1) проверка соблюдений организацией законов, правил и внутренних распоряжений;

2) оценка степени достижения целей подбора персонала, в том числе получен ли результат с наименьшими затратами;

3) оценка связей политики набора со стратегией организации.

Миссия аудита увольнений:

1) оценка соблюдения положений законодательства при сокращении и высвобождении персонала;

2) оценка эффективности деятельности, направленной на закрепление кадрового потенциала субъекта экономики. Эта деятельность может иметь внутренний и / или внешний характер (например, если аудируемый объект является филиалом компании и территориально расположен отдельно).

Аудитор изучает внешнюю информацию о субъекте экономики – информацию органов печати, судебных и других надзорных органов, местных органов исполнительной власти, отраслевого профсоюза и т.д. Аудитор запрашивает в кадровой службе три списка уволенных: по собственному желанию, по инициативе администрации, в связи с выходом на пенсию. Он анализирует показатели движения персонала. Просматривает внутренние документы предприятия по вопросам увольнения: зарегистрированные заявления, жалобы, решения профсоюзной организации, изучает круг вопросов, по которым необходимо получить дополнительные свидетельства для последующей правовой политики увольнений, проводимой работодателем. Аудит анализирует факты коллективных или массовых сокращений по инициативе работодателя.

Для оценки управления процессом сокращения персонала аудитор выявляет приоритетные направления действий работодателя:

1) отсутствие программной стратегии, снижение производственных затрат, включая издержки на персонал, замена кадрового состава на более дешевую рабочую силу;

2) сохранение основного состава профессиональных кадров, максимальное сохранение наличного состава кадров, подготовка кадров в связи с новыми направлениями деятельности.

В ходе проверки перед аудитором будет возникать вопрос: необходимо ли оценивать в формате существенности обстоятельства, которые уже свершились и имели формально неоспоримые правовые последствия, а по существу нарушили трудовые права работников, например, работодатель внес изменение в трудовой договор с письменного согласия работника, который может иметь принудительный характер. Аналогичная ситуация может возникнуть при переводе служащего на другую работу в соответствии с приказом. В последнее время многие нарушения трудового законодательства активно переместились из формального на нейтральную юридически не регламентируемую почву отношений между руководителем и подчиненным. Слова «собственное желание», «соглашение сторон», «истечении срока действия трудового договора» нередко являются маскировкой подлинных оснований увольнения, относящихся не столько к экономическому поведению работника, сколько к его личностным характеристикам согласно представлениям его работодателя.

Как проводить аудит управления персоналом?

Каждому работающему специалисту в области управления персоналом постоянно приходится заниматься вопросами оценки: качества работы сотрудников, текучести персонала, его удовлетворенности, результатами внедрения проектов. Наконец, соответствием работников занимаемым должностям. И многое еще нам приходится ежедневно оценивать.

Уже созданы всевозможные математические модели, тесты, оценочные комплексы, опросники, которыми мы с удовольствием пользуемся. А вот как правильно оценить нашу собственную работу? Как понять, что функция управления персоналом в компании действует правильно? Кроме того, всегда есть проблемные точки, которыми следует внимательно заняться. Так как же оценивать работу менеджера по персоналу, по каким критериям? Для этого существует такое понятие, как аудит функции службы управления персоналом.

Аудит функции (системы) управления персоналом – это процесс всестороннего анализа всех элементов управления персоналом компании, способов взаимодействия всех участников данного процесса, порядка постановки задач, порядка выполнения работ и отчетности, а также оценка легитимности тех критериев, по которым принимается то или иное решение об эффективности системы управления персоналом.

Кому же нужен аудит системы управления персоналом?

  • В первую очередь нам – тем, кто работает в сфере управления человеческими ресурсами, – для того чтобы развиваться, видеть свои проблемы и вовремя их решать. Для того чтобы понимать самим и дать возможность другим подразделениям увидеть, насколько успешно строится работа с персоналом.
  • Не меньше он нужен топ-менеджеру для контроля над нами и тем, чем мы занимаемся.
  • И, естественно, он нужен всем нашим внутренним клиентам – персоналу, с которым мы работаем, клиентам компании.

Приведу пример из жизни. Производственная компания, производство продуктов питания. На предприятии работают 500 человек. Служба персонала три человека (директор по персоналу, специалист по персоналу, специалист по организации обучения). До создания службы персонала в данном составе текучесть составляла 20% в месяц, обучение проводилось силами самого директора по производству без какого-то либо долгосрочного планирования. Не проводилась аттестация, не были разработаны и внедрены системы нематериального стимулирования и система премирования. Кроме того, отсутствовали рабочие инструкции (описание функционала, критерии успешности, порядок выполнения работ) и многое другое.

Служба персонала во главе с директором по персоналу за девять месяцев провела огромный объем работ и внедрила все вышеперечисленные проекты. К слову, текучесть сократилась до 10%–12%. На итоговом собрании коллектива директор по производству и директор по развитию заявили, что улучшение показателей деятельности компании целиком и полностью заслуга их подразделений. А роль службы управления персоналом умалчивалась. Более того, преподносилась как «какие-то действия и опросы, отвлекающие работников от их работы». Поэтому директор по персоналу сделал презентацию своей работы, с детальным рассказом и демонстрацией этапов и запланированных результатов, и генеральный директор поддержал его. Но могло ведь быть и по-другому, вплоть до смены директора по персоналу, как не соответствующего занимаемой должности. Почему? Потому, что часто такая работа не бросается в глаза. День за днем может складываться впечатление, что кто-то сидит и пишет целыми днями, ходит и всех отвлекает, тратит деньги компании. Вот как раз аудит функции персонала в таких случаях помогает расставить все точки над «i».

Читайте также  Библиотечные каталоги, их виды и формы

Или еще один пример. Розничная сеть. Несколько объектов, в каждом из которых работают по 90 человек. Служба управления персоналом – шесть человек, функционал четко поделен, взаимозаменяемость полная. Но вот в чем дело: каждые шесть-семь месяцев состав службы меняется. То есть меняют директора по персоналу, ну а вновь вступивший в должность приходит со своей командой.

Вопрос: по какой причине это происходит? Ответ следующий. Вообще функционирование предприятия розничной торговли достаточно сложное, есть много нюансов, элементов, которые необходимо контролировать, много узких мест, путей воровства, да и текучка кадров в таких компаниях достигает 50%. Очень сложно внедрить мотивационные программы для персонала, так как жестко планируются бюджеты. Ведь этот бизнес не является персонал-зависимым. Считается, что любого сотрудника легко заменить, расходы на персонал, мягко говоря, лимитированы. Так и получается, что директор по персоналу расплачивается своей должностью за откровенные недоработки менеджмента розничной сети.

Мне самой приходилось проводить аудит функции управления персоналом в розничной сети, и выводы были следующие.

  • Наиболее четко работающими были функции подбора, найма, оформления, увольнения персонала (отдел подбора и отдел кадров).
  • Чуть менее структурированная, но тоже работающая функция – вводное обучение (учебный центр).
  • Функции мотивации, развития корпоративной культуры, организационное развитие, оценка персонала находились в зачаточном состоянии. Были разработаны программы и регламенты, но все останавливалось на этапе согласования с топ-менеджерами. Им это казалось второстепенным. Тем не менее регулярно проблемы с работой персонала перекладывались на плечи только директора службы. В результате привлекали нового.

Практика проведения аудита в различных компаниях также различна. Его могут проводить сами сотрудники службы управления персоналом, руководители компании или привлеченные эксперты (консультанты). Последние дают наиболее незаинтересованную, независимую, но иногда и наименее качественную информацию, поскольку они не всегда способны достаточно глубоко вникнуть в то, что творится в компании – не все в компании документируется и не вся документация соответствует действительности. Аудит проводится периодически – раз в несколько лет, раз в год или раз в квартал, в зависимости от того, насколько динамично развивается компания.

Что мы хотим получить, проводя аудит

  • Определить соответствие системы управления персоналом целям компании – способствует ли система достижению целей?
  • Определить оптимальность работы системы – не тратим ли мы слишком много времени, денег и усилий на достижение этих целей? Есть ли проблемы, ошибки, злоупотребления?
  • Определить пробелы, узкие места в системе управления персоналом и понять причины их возникновения.
  • Определить эффективность взаимодействия всех участников процесса управления персоналом на всех уровнях.
  • Оценить работу функции, профессиональный уровень, уровень вовлеченности, лояльности и мотивированности отдельных исполнителей – да-да, и нас тоже!
  • Найти пути оптимизации системы управления персоналом и определить перспективы развития.

Как определить соответствие

  • Сравните ключевые факторы успеха компании, ее стратегию и принципы, описанные в кадровой политике;
  • Сравните стратегию и сформулированные ценности компании с критериями отбора персонала. Если мы стремимся стать первыми в отрасли или регионе, отбираем ли мы самых лучших? Если для компании важна гибкость, инновационность, инициативность, предъявляем ли мы эти требования при отборе персонала?
  • Сравните цели и провозглашенные ценности компании с системой стимулирования: стимулируем ли мы предприимчивость, новые идеи или платим за «присутствие на работе с 9 до 18»?
  • Проанализируйте все, что вы делаете, определите последствия – желаемые ли это последствия для компании и направлены ли они на достижение целей компании?
  • Нет ли в компании «двойных стандартов»: 1. Говорим о заботе о персонале, но месяцами не платим зарплату. 2. Говорим об удовлетворенности персонала, но в основном используем кнут, грубость, неуважение. 3. Говорим, что мы законопослушная компания, а по несколько лет не подписываем договора с сотрудниками и не выдаем их на руки.

Как оценить эффективность работы

Нашу работу оценить довольно сложно – мы ничего не продаем и не производим. В то же время следующие критерии помогут нам.

  • Организационная эффективность. Достигает ли компания целей, выполняются ли планы, если компания достигает целей, успешно работает и не имеет проблем – значит, и мы работаем хорошо, если же компания не успешна и в работе много проблем – значит, в том числе и функция управления персоналом хромает. Так как болен весь организм. Изучаем положение о персонале, положения об отделах, положение об обучении и развитии, организационную структуру, документы по организационным изменениям.
  • Денежный критерий. Вписываемся ли мы в рамки утвержденных бюджетов, расходуем ли мы деньги правильно, оцениваем ли отдачу от вложений в персонал, обосновываем ли мы необходимость дополнительных вложений. Изучаем документы: положение об оплате, положение о премировании, систему мотивации, систему KPI, положение о грейдах (если есть), планы обучения и стоимость, бюджет по персоналу, отчеты о эффективности тех или иных мероприятий.
  • Временной критерий. «Все ли мы делаем вовремя» – выполняем ли мы наши планы, а также сколько времени у нас уходит на выполнение той или иной работы. Планируем ли мы свою работу, своевременны ли те или иные разработки, внедрения, изменения. Например, если стоит задача сократить 30% персонала, своевременно ли разрабатывать систему мотивации? А систему оценки? Смотрим рабочие планы, протоколы рабочих встреч, совещаний, планерок, отчеты о выполнении, обоснование необходимости проведения тех или иных мероприятий.
  • Подробный количественный критерий. Нашу работу тоже можно измерять количеством обслуженных внутренних клиентов, количеством принятых на работу или уволенных, количеством проведенных интервью, тренингов или совещаний, показателями текучести кадров. Иногда количественные критерии показывают эффективность работы – например, соотношение количества проведенных интервью с количеством принятых на работу. Смотрим документы: отчеты о принятых-уволенных сотрудниках, штатные расписания, отчеты о проведенных мероприятиях, разработанных и внедренных проектах и др.
  • Достижение поставленных целей. Если перед нами ставятся или мы ставим перед собой цели, соответствующие критериям «СМАРТ», значит, они являются измеримыми. То есть уже содержат в себе какую-то меру, по которой можно оценивать достижение намеченного. Например, если мы должны были принять на работу 10 человек и приняли 10, мы достигли цели, а если приняли 8, то мы достигли цели на 80%;
  • Оценка эффекта. Даже если не была сформулирована СМАРТ-цель, все наши действия имеют какой-то результат, по которому они могут оцениваться. Если в результате проведенного тренинга для торговых агентов объем продаж компании вырос на 1,5%, мы можем оценить эффект от обучения, если в результате изменения системы стимулирования текучесть персонала уменьшилась с 22% в год до 3%, мы тоже можем оценить эффект от нашей работы.
  • Реакция или оценка внутренних клиентов, коллег. Наверное, самый важный критерий, так как все мы работаем с внутренними клиентами. С помощью этого критерия мы оцениваем нашу работу по ее восприятию нашими внутренними клиентами (работниками, менеджерами), по их удовлетворенности, наличию жалоб, отзывам и т. п. Смотрим документы: Протоколы рабочих совещаний, порядок взаимодействия и документооборота между подразделениями, деловую переписку между подразделениями. Целесообразно провести анкетирование, можно анонимное на предмет личной оценки работы сотрудников друг другом. Очень познавательный материал получается.

Как видим, ничего необычного и сложного в аудите функции управления человеческими ресурсами нет. Причем проводить аудит могут и должны все, в том числе, и малый бизнес, иногда даже не имеющий такой штатной единицы, как менеджер по персоналу.

С. Кантарович, доцент кафедры социологии и управления МАДИ (ГТУ)
Источник: Охрана труда

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: